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　　大眾網(wǎng)濟(jì)南6月16日訊（記者 李兆輝）怎樣判斷品牌的價(jià)值大小？恐怕最簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)就是“家喻戶曉”。16日上午，在山東品牌建設(shè)大會(huì)上，海爾集團(tuán)輪值總裁梁海山說，在歐洲，海爾產(chǎn)品單價(jià)從十年前的99歐元已升至2999歐元，在未來的品牌戰(zhàn)略中，海爾鼓勵(lì)企業(yè)員工人人當(dāng)創(chuàng)客，成就時(shí)代的品牌。

　　人人創(chuàng)客：海爾向“小微”放重權(quán)，粉絲自己就可以創(chuàng)造品牌

　　梁海山說，2014年之前，海爾在游戲本行業(yè)是零，但憑借用戶和粉絲力量，創(chuàng)造出了一個(gè)“雷神”品牌，并完成B輪3500萬投資，正在引入C輪融資。現(xiàn)在的雷神，已經(jīng)做成了游戲本行業(yè)第一，正通過整合資源，把硬件變成軟件，把軟件變成游戲運(yùn)營(yíng)生態(tài)圈，把各種資源都整合進(jìn)來，搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)讓各方共創(chuàng)共贏。

　　海爾的“小微”為什么能有這么大的能量？因?yàn)楹�爾愿意放棄董事長(zhǎng)的權(quán)利給“小微”。

　　梁海山介紹，海爾相信，只有“小微”具備了決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、用人權(quán)，才能通過“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)”創(chuàng)造用戶的最佳體驗(yàn)。每個(gè)小微既可以自己創(chuàng)業(yè)，也可以創(chuàng)造面向用戶的新品牌。

　　創(chuàng)業(yè)30余年來，海爾總結(jié)的管理經(jīng)驗(yàn)就是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，這句話用在品牌創(chuàng)建中就是“品牌即人”，充分激發(fā)人的活力，通過人人創(chuàng)客成就時(shí)代的品牌。

　　這個(gè)的理念支撐下，海爾顛覆了原來的付薪制度。與傳統(tǒng)的企業(yè)付薪不同，海爾人單合一模式創(chuàng)造了以用戶為中心的用戶付薪機(jī)制，用戶付薪驅(qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，讓每個(gè)員工能夠直面用戶，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。這就實(shí)現(xiàn)了個(gè)人目標(biāo)和品牌目標(biāo)的有機(jī)融合，讓員工與用戶共創(chuàng)最佳價(jià)值體驗(yàn)，讓品牌不斷適應(yīng)和滿足用戶的個(gè)性化需求，推動(dòng)品牌的持續(xù)迭代創(chuàng)新。

　　品牌即關(guān)系：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)品牌，讓用戶參與到海爾品牌建設(shè)中

　　梁海山說，2012年至今，海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海目標(biāo)是創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)品牌，讓用戶參與到海爾的品牌建設(shè)中，共同創(chuàng)造海爾品牌。

　　梁海山認(rèn)為，傳統(tǒng)時(shí)代的品牌是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌是人的關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)，而人的關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)就是與用戶融合的強(qiáng)度。要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)時(shí)代品牌到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代品牌的轉(zhuǎn)變，就必須進(jìn)行徹底的企業(yè)轉(zhuǎn)型，而這種轉(zhuǎn)型又分為三個(gè)層面：企業(yè)轉(zhuǎn)型、用戶轉(zhuǎn)型和品牌轉(zhuǎn)型。

　　所謂企業(yè)轉(zhuǎn)型，即轉(zhuǎn)型為開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，能夠互聯(lián)互通各方資源，這就要求企業(yè)從制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)型制造創(chuàng)客，因?yàn)橹挥蟹趸�出無數(shù)零距離對(duì)接用戶的創(chuàng)客，才能最大限度滿足用戶的個(gè)性化需求。所謂用戶轉(zhuǎn)型，即在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)變成VRM，就是“供應(yīng)商關(guān)系管理”，這是人的關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)。簡(jiǎn)單地說，傳統(tǒng)時(shí)代是企業(yè)管理用戶，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，企業(yè)發(fā)布廣告，用戶看了廣告，就買了你的產(chǎn)品，所以是企業(yè)管理用戶。但是，現(xiàn)在是VRM，供應(yīng)商關(guān)系管理，簡(jiǎn)單說就是用戶管理企業(yè)。比如，電商平臺(tái)上是不是用戶管理企業(yè)呢？就是的，因?yàn)橛脩酎c(diǎn)擊誰就是誰，購買決定于他的鼠標(biāo)。因此，企業(yè)肯定要建成一個(gè)平臺(tái)。所謂品牌轉(zhuǎn)型，就是企業(yè)變成了用戶全流程參與，與用戶共治共贏共享的，因此品牌就轉(zhuǎn)型為生態(tài)圈品牌和平臺(tái)品牌。

　　這種從一次性交易的顧客到全流程最佳體驗(yàn)的用戶關(guān)系轉(zhuǎn)變，倒逼海爾出現(xiàn)了“三個(gè)顛覆”。

　　梁海山認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)品牌向互聯(lián)網(wǎng)品牌的轉(zhuǎn)變就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行徹底顛覆。首先是商業(yè)模式顛覆。海爾現(xiàn)在把組織徹底打散了，變傳統(tǒng)封閉的科層制企業(yè)為開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，整個(gè)組織只有三類人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客，這三類人沒有職位高低，所有的人都圍繞用戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，目的就是創(chuàng)造用戶的全流程最佳體驗(yàn)。三類人共享成果，在海爾叫“超利分享”。比如說，市場(chǎng)利潤(rùn)是10%，那10%以上的部分一起來分享，可以說“一損俱損，一榮俱榮”。其次是制造模式顛覆。海爾探索互聯(lián)工廠，互聯(lián)工廠本質(zhì)體現(xiàn)的是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，用戶能夠參與設(shè)計(jì)，用戶的個(gè)性化需求直達(dá)工廠直接滿足，每個(gè)用戶都是“產(chǎn)消者”——既是生產(chǎn)者，又是消費(fèi)者，海爾把各種不同的需求進(jìn)行有效的整合，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的定制。例如，一位網(wǎng)名為DK先生的用戶提出了制造圓形空調(diào)的創(chuàng)意，因此在互聯(lián)工廠平臺(tái)上通過各方共創(chuàng)，誕生了天樽空調(diào)。最后是消費(fèi)模式的顛覆。海爾的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是以用戶為中心實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷合一。例如，馨廚冰箱是行業(yè)首款互聯(lián)網(wǎng)冰箱，其從一開始就搭建起與用戶交互的生態(tài)圈，將冰箱由電器變?yōu)榫W(wǎng)器，變成用戶流量入口馨廚目前吸引了包括中糧、統(tǒng)一等27個(gè)資源方入駐，電商平臺(tái)下單率已高于電商行業(yè)一流平臺(tái)下單率，真正成為了一款以強(qiáng)交互黏住用戶、獲得用戶信賴的互聯(lián)網(wǎng)冰箱。

　　品牌創(chuàng)造價(jià)值：產(chǎn)品銷往全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，利潤(rùn)180億

　　時(shí)至今日，海爾已經(jīng)構(gòu)建起了覆蓋全球的品牌網(wǎng)絡(luò)，布局了包括海爾、卡薩帝、日日順、AQUA、GEA、斐雪派克、統(tǒng)帥等品牌，從不同領(lǐng)域持續(xù)滿足用戶的最佳體驗(yàn)。海爾連續(xù)7年被歐睿國(guó)際評(píng)為全球大型家電第一品牌，其中冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜也蟬聯(lián)全球第一。

　　目前，海爾品牌產(chǎn)品已經(jīng)銷往全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成功進(jìn)入美國(guó)前10大連鎖渠道和歐洲前15大連鎖渠道；海爾在歐洲產(chǎn)品單價(jià)從十年前的99歐元升至2999歐元。2015年，海爾領(lǐng)銜66個(gè)中國(guó)品牌登陸美國(guó)紐約時(shí)代廣場(chǎng)，再次彰顯了海爾的國(guó)際品牌魅力。數(shù)據(jù)顯示，海爾品牌在海外取得了較高的認(rèn)可度。2015年，海爾品牌認(rèn)知度在美洲達(dá)40.4%，歐洲17.6%，亞太地區(qū)46.7%，中東非地區(qū)80.3%，南亞地區(qū)77.4%，澳洲34.4%，全球認(rèn)知度達(dá)60.7%。

　　隨之而來的是海爾價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾營(yíng)收利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，2015年海爾全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到1887億元，10年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到6%；2015年利潤(rùn)達(dá)180億，10年復(fù)合增長(zhǎng)率超過30%，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率是營(yíng)收增長(zhǎng)率的5倍；2015年海爾線上交易額達(dá)到1577億，同比實(shí)現(xiàn)了近2倍的增長(zhǎng)。

　　這樣的成績(jī)得來不易、路途艱難，但用一句話說就是“之海爾把品牌戰(zhàn)略融入發(fā)展戰(zhàn)略中，海爾經(jīng)歷五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每次轉(zhuǎn)型都以創(chuàng)品牌為戰(zhàn)略目標(biāo)，而非單純地以賣產(chǎn)品為目標(biāo)”。