主持人：鄒山虎 執(zhí)筆：劉業(yè)奇
一位先哲說過，一些事業(yè)只有向著無盡的高度持續(xù)攀升，才可能
進(jìn)入和達(dá)到某種境界。
許多年以來，在人們的心目中，泰安市中心醫(yī)院一直是一種榮譽
的象征，一個學(xué)習(xí)的典范。在這里，一代又一代的醫(yī)院員工，憑著勤
勞、智慧和堅定的意志，在崎嶇的發(fā)展道路上，向著心中向往的目標(biāo)
艱苦求索，攀登不息。
他們已連續(xù)11年榮獲省級文明單位，近幾年又先后獲得全國醫(yī)療
衛(wèi)生系統(tǒng)企業(yè)信譽AAA單位、全國首批百姓放心醫(yī)院、全國創(chuàng)建文明
行業(yè)工作先進(jìn)單位、全國五一勞動獎狀先進(jìn)單位等榮譽。今年5月，
院長劉義成又代表醫(yī)院榮獲了“‘華夏醫(yī)魂’全國十大杰出醫(yī)院院長”
稱號……
事實上，每一種榮譽的獲得，都象征著在前進(jìn)的道路上，對一個
新的制高點的占領(lǐng)。每當(dāng)站在一個新的制高點上，泰安市中心醫(yī)院的
主人翁們，從來都沒有因為成就和榮譽而停滯。他們總是清醒地看待
自己，總是虛懷若谷地放眼世界，總是向著一個又一個新的目標(biāo)和新
的高度，孜孜不倦地躬身前行。
這是一種精神，更是一種境界。
制高點與新起點
主持人：泰安市中心醫(yī)院是個響當(dāng)當(dāng)?shù)睦系湫汀Ｓ绕湓谑兰o(jì)之交，
醫(yī)院被中華醫(yī)院管理學(xué)會譽為“泰安模式”向全國推薦。2001年你們
又推出了新型文化管理、打造人本醫(yī)院的改革思路，取得了引人注目
的成就。請你們談?wù)勥@一改革的動因。
劉義成：從宏觀和全局的高度上來看，這一改革完全是為了更好
地發(fā)展和建設(shè)醫(yī)院。推行文化管理、打造人本醫(yī)院，是對醫(yī)院發(fā)展出
路的一個謹(jǐn)慎、嚴(yán)肅而重大的選擇，是一次大刀闊斧的根本性的改革。
主持人：為什么要進(jìn)行這樣的改革？
于愛華：醫(yī)院的發(fā)展管理模式不是一成不變的，總是隨著醫(yī)院和
社會的發(fā)展而發(fā)展。必須根據(jù)特定的歷史時期，確定符合時代特點的
發(fā)展思路和管理模式，使其與醫(yī)院發(fā)展建設(shè)的實際需要相適應(yīng)。譬如
在醫(yī)院發(fā)展建設(shè)的早期，無論是醫(yī)院的管理者還是被管理者，知識比
較欠缺，文化層次很低。在這樣一個狀況下，經(jīng)驗型模式就是最切合
實際和最有效的發(fā)展管理模式，當(dāng)然也就是那個時期最科學(xué)的、也是
惟一的一種選擇。
主持人：這好似一種辯證關(guān)系。
劉義成：哲學(xué)中的生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力之間的辯證關(guān)系就是這樣。
生產(chǎn)關(guān)系只有適應(yīng)生產(chǎn)力的需要，才會促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。隨著時代
的發(fā)展進(jìn)步，純粹的經(jīng)驗型或科學(xué)型傳統(tǒng)模式，已不適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院向
高層次發(fā)展的需要，必須隨之變化而發(fā)展，不然就會影響甚至阻礙醫(yī)
院的發(fā)展建設(shè)。不管是哪種發(fā)展管理模式，在彼時彼地可能都是比較
科學(xué)的，它們都能促進(jìn)醫(yī)院在一定歷史時期達(dá)到一個發(fā)展高度。但作
為領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是善于審時度勢，把發(fā)展中所達(dá)到的每一個高度，
都當(dāng)作實現(xiàn)再發(fā)展與再飛躍的新起點。
主持人：怎樣從理論上理解人本醫(yī)院？
于愛華：人本醫(yī)院就是以人為本，以人性化的文化管理模式來經(jīng)
營醫(yī)院。文化管理是當(dāng)今最高層次的管理。由經(jīng)驗管理到科學(xué)管理是
管理的一大飛躍，由科學(xué)管理到文化管理更是管理的巨大進(jìn)步。文化
管理是知識經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，是營造“靈魂家園”和滿足人們“
人性需求”的惟一途徑。醫(yī)院是社會中知識層次較高的群體之一，文
化是知識分子的第一需求。因此，文化建設(shè)就是營造知識人才群體的
靈魂家園。有了這樣一個家園，生活在其中的人們才會真正“安居樂
業(yè)”，才會更好地干事創(chuàng)業(yè)。
主持人：的確是個時代性的問題。
劉義成：誰都知道，錢能買到設(shè)備，買到房屋，甚至買到技術(shù)，
但買不來文化品牌和文化段位。文化品牌是要靠我們院長和書記帶領(lǐng)
全院職工去精心打造，文化段位卻要靠我們自我修煉和努力才能提升。
在一定程度上，醫(yī)院文化就是院長文化，就是書記文化。院長和書記
必須要學(xué)會文化管理，以人為本，以文化人，著力打造人本磁場。由
這個人本磁場所形成的強勢向心引力，不僅“覆蓋”院內(nèi)，還要“輻
射”院外，這就是院內(nèi)的人才磁場和相對“院外”的患者磁場。形成
這兩個磁場，才能為打造人本醫(yī)院奠定良好基礎(chǔ)。
主持人：以人性為本質(zhì)的文化管理，過去一直是管理領(lǐng)域的一種
理想和向往。即使今天，多數(shù)單位對此也僅停留在口頭表達(dá)上。你們
推行文化管理、打造人本醫(yī)院的管理套路是怎樣形成的？
于愛華：實事求是地說，是在由學(xué)習(xí)到實踐、由實踐到學(xué)習(xí)的過
程中形成的。大家都知道，劉院長和我都不是嚴(yán)格意義上的“專家型”
領(lǐng)導(dǎo)。劉院長是軍人出身，當(dāng)過88醫(yī)院病員食堂炊事班長、宣傳組織
干事、代理政治教導(dǎo)員、部隊醫(yī)院上級機關(guān)組織科長、88醫(yī)院政委，
轉(zhuǎn)業(yè)后又擔(dān)任泰安市衛(wèi)生局黨委副書記等職。雖不是學(xué)醫(yī)出身，但有
過“三進(jìn)醫(yī)院、兩管醫(yī)院”的寶貴經(jīng)歷。我也有過從軍經(jīng)歷，但在部
隊就從事衛(wèi)生工作，退役后一直在我們醫(yī)院工作，先后擔(dān)任過護士、
團支部書記、團委書記、黨委辦公室主任、工會主席、黨委副書記兼
紀(jì)委書記等職。正是這些經(jīng)歷，促使我們必須不斷地學(xué)習(xí)和實踐。
主持人：大家談到你們兩位領(lǐng)導(dǎo)，有一個看法非常一致，就是你
們都很善于學(xué)習(xí)，都屬于“學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)”。
劉義成：不敢當(dāng)。因為不足，才要學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，于書記2001
年已晉升為高級經(jīng)濟師。她還參加過《醫(yī)學(xué)倫理學(xué)》、《衛(wèi)生政工縱
橫談》等專著的編寫。我也先后學(xué)習(xí)取得了電大漢語言文學(xué)大專、人
事管理函授大專、經(jīng)濟管理函授本科的學(xué)歷。這些經(jīng)歷和積累，使我
們具備了一定的人文管理基礎(chǔ)，能夠比較好地掌握醫(yī)院工作的規(guī)律。
但自從擔(dān)任院長后，我還是感到了知識的欠缺，并且越干越覺得知識
匱乏。因此，自己非常注意管理知識、特別是文化管理知識的學(xué)習(xí)。
國家衛(wèi)生部、中華醫(yī)院管理學(xué)會舉辦的醫(yī)院管理培訓(xùn)班，我是參加得
比較多的，最近又參加了北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部EMBA學(xué)習(xí)。
主持人：領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)很重要，對大家的學(xué)習(xí)也很重視吧？
于愛華：當(dāng)然，這兩者是個有機結(jié)合的問題。為了提高全院同志
的人文素養(yǎng)，我們先后邀請新加坡國際管理學(xué)院吳偉副院長、中華醫(yī)
院管理學(xué)會醫(yī)院文化建設(shè)專業(yè)委員會周鳳鳴主任、上海第二軍醫(yī)大學(xué)
張鷺鷺教授等著名專家教授來醫(yī)院作專題講座，并請他們對醫(yī)院文化
建設(shè)中的一些問題給予具體指導(dǎo)。我們還向行業(yè)內(nèi)外的先進(jìn)典型學(xué)習(xí)，
參觀學(xué)習(xí)了青島海爾、揚子江藥業(yè)集團、石橫電廠等大型企業(yè)的文化
和服務(wù)管理。還參觀考察了新加坡中央醫(yī)院、韓國漢城江南醫(yī)院、香
港基督教聯(lián)合醫(yī)院等的文化服務(wù)管理。從不斷的學(xué)習(xí)中，我們汲取了
大量的營養(yǎng)，為創(chuàng)造和形成自己的發(fā)展管理模式，做好了充分的鋪墊
和準(zhǔn)備。
陣痛與新生
主持人：對推行文化管理、打造人本醫(yī)院，你們最突出的感受是
什么？
劉義成：一個“痛”字，可以形象地概括。幾乎所有同志都要親
歷這樣那樣的“割舍”之痛。可貴的是，絕大多數(shù)同志經(jīng)過學(xué)習(xí)和教
育，在接受和參與改革之初，已經(jīng)看清了改革的前景，懂得了陣痛與
新生的關(guān)系，做好了思想和心理準(zhǔn)備。
主持人：這種陣痛不可避免嗎？
于愛華：推行文化管理與打造人本醫(yī)院，是一個互為依賴的整體。
要打造人本醫(yī)院，就必須推行文化管理；要推行文化管理，就一定要
首先解決已經(jīng)不相適應(yīng)的體制問題；要解決體制問題，就要撤、并、
升、降一些崗位和職務(wù)，大家就必然要體驗由此所產(chǎn)生的各種滋味。
包括我們院領(lǐng)導(dǎo)也不能例外。如果不是改革，仍舊按照以往的模式管
理醫(yī)院，就不會產(chǎn)生這樣那樣的棘手問題。相反，我們就必須承擔(dān)由
此帶來的各種風(fēng)險。
主持人：作了哪些改革？
劉義成：近三年來，我們每年都要出臺一些改革措施，有些是軟
性的，有些是硬性的。2001年的改革基本是軟性的，為以后的改革作
好鋪墊和準(zhǔn)備。主要是開展了“三大活動”。一是開展“兩轉(zhuǎn)”大討
論，實現(xiàn)工作重點的轉(zhuǎn)移和工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變。二是開展“三尊三愛”
教育，實現(xiàn)尊重知識、尊重人才、尊老敬賢和愛院、愛科、愛崗。三
是進(jìn)行“三整頓、三規(guī)范”，通過整頓領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)，實現(xiàn)規(guī)范辦事程序；
通過整頓工作制度，實現(xiàn)規(guī)范運行秩序；通過整頓醫(yī)療作風(fēng)，實現(xiàn)規(guī)
范醫(yī)療服務(wù)行為。
主持人：之后又有哪些行動？
于愛華：2002年，我們主要實施了“八項工程”。分別是組建醫(yī)
療集團，增強發(fā)展實力工程；以肝臟移植為龍頭的技術(shù)發(fā)展工程；把
方便讓給病人的優(yōu)質(zhì)服務(wù)工程；組建健康保健中心，發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)工
程；更換微機軟件的信息化工程；后勤社會化保障改革工程；院區(qū)綠
化、美化、硬化、亮化工程和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)工程。通過這一系列工程
的實施，方方面面確實發(fā)生了可喜的變化。譬如院區(qū)面貌，真正實現(xiàn)
了人性化、人文化、園林化和景觀立體化。再如班子建設(shè)，新選任的
4位副院長全部是碩士生導(dǎo)師。
主持人：2003年呢？
劉義成：這一年的改革力度最大，特點是貼近實質(zhì)，真槍實彈。
我們推出了6項改革：一是進(jìn)行機關(guān)編制體制改革。通過精減機關(guān)、
充實一線科室，使機關(guān)科室減少了47．5％，人員減少了36．6％。二
是對機關(guān)職能科室崗位實行全員競爭上崗。采取群眾、領(lǐng)導(dǎo)班子、院
長以4：4：2的比分，為“競崗”者現(xiàn)場打分，有19人被當(dāng)場宣布落
選。三是實行技術(shù)人員全員競聘。通過預(yù)設(shè)崗位、制定條件、參與競
聘等程序，根據(jù)競聘者的出勤、表現(xiàn)、業(yè)績等條件，有72人被高職低
聘，有5人被低職高聘，且技術(shù)職務(wù)的升降直接與待遇掛鉤。四是實
行人事代理。采取“老人老辦法、新人新辦法”，對新聘的94名人員，
除黨團關(guān)系在院內(nèi)，其他關(guān)系都放在市人才中心，打破人員歸屬的終
身制。五是實行專業(yè)組長責(zé)任制管理。各專業(yè)組長為第一責(zé)任人，科
室分組核算，使各專業(yè)組長的責(zé)任心更強了，服務(wù)質(zhì)量更高了，還促
進(jìn)了人才的脫穎而出。六是繼續(xù)深化后勤保障社會化改革。撤銷了后
勤服務(wù)公司，成立了后勤服務(wù)管理部，強化了對后勤保障的管理監(jiān)督
職能。今年的一些改革尚在進(jìn)行當(dāng)中，還需要時間來檢驗效果。
主持人：有沒有遇到比較突出的矛盾？
于愛華：矛盾當(dāng)然很多，比較突出的也不少。推行文化管理、打
造人本醫(yī)院，是一次一定范圍的革命性變革，哪能沒有矛盾和問題。
比如順應(yīng)病人擇醫(yī)需求，增加科室內(nèi)部活力，我院在探索試行科室分
組管理過程中，一些同志就有異議。還有一些同志競聘落選，或被高
職低聘，思想上很難接受，就對院領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)行的管理模式有意見。但
我們不回避矛盾，在正視問題的同時，想方設(shè)法解決問題，最終使一
些矛盾得到解決，一些關(guān)系逐漸理順。
播種與收獲
主持人：不管推行何種管理，最終都需要用實踐來檢驗。從推行
文化管理以來，醫(yī)院在哪些方面發(fā)生了變化？
劉義成：一些立竿見影的效果上面已經(jīng)說到。我們進(jìn)行改革的著
眼點，不是緊盯著今后的三年五年，而是放得更加長遠(yuǎn)。世界上為什
么少有百年企業(yè)，原因就在于多數(shù)企業(yè)實行的是集權(quán)管理，是人治企
業(yè)，要么依靠個人經(jīng)驗，要么依賴單純的量化標(biāo)準(zhǔn)，有時效率的確很
高，但把命運寄托于一個老板，當(dāng)這個老板出了問題，整個企業(yè)很快
就會完蛋。這給我們很多啟示。我們的改革，就是要從根本上改變把
大家的命運寄托于一人的可悲體制。而最佳的選擇，就是推行文化管
理，打造人本醫(yī)院。這是一項長效工程。隨著這項長效工程的進(jìn)展，
各種應(yīng)有的效果都會產(chǎn)生。目前人才磁場和患者磁場的逐步形成，就
很能說明問題。
主持人：請具體介紹一下。
于愛華：具體來說，就是努力為廣大職工、特別是為專業(yè)人才創(chuàng)
造拴心留人的環(huán)境，包括較好的物質(zhì)環(huán)境，但更體現(xiàn)在良好的精神環(huán)
境上。一是作為領(lǐng)導(dǎo)，我們做到胸懷寬廣、處事公正，提倡和鼓勵職
工、特別是專業(yè)人才敢于說真話，說心里話，敢于和善于提不同意見，
以便領(lǐng)導(dǎo)決策時充分考慮。二是在院內(nèi)形成尊重知識、尊重人才、鼓
勵冒尖、誰干活支持誰的風(fēng)氣。三是建立拴心留人的制度和措施，真
正留住人才的心；大膽使用有本事、有能力的人才，給他們施展才華
的舞臺；要允許職工特別是有棱角、有缺點的專家犯錯誤，該批評時
批評，該使用時使用，該支持時堅決支持。四是從感情上加深溝通，
從工作和生活上尊重和關(guān)心所有員工。通過對職工點點滴滴的關(guān)懷，
感動每個職工。如全院1800多名在職和離退休職工，生日這天都會收
到由院長簽名的生日賀卡和鮮花。
主持人：這些做法，有沒有理論上的依據(jù)？
劉義成：美國管理學(xué)會主席勞倫斯·艾伯雷說過，管理不是管物，
而是開發(fā)人才。凡是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在他的身后都會有一個優(yōu)秀的人
才群體支持他。領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就是培養(yǎng)他的員工，幫助他們發(fā)揮才能，
盡展才華，完成工作。文化管理也有一個理念：員工第一，顧客第二。
沒有盡職盡責(zé)的好員工，被服務(wù)的顧客永遠(yuǎn)不會被放在第一位。人才
磁場的理論就植根于此。
主持人：人才磁場的形成體現(xiàn)在哪些方面？
于愛華：在世紀(jì)之交，由于各種不利因素的影響，醫(yī)院里曾出現(xiàn)
了人才流失的傾向。劉院長2001年來院上任后，在院中層以上會議上
果斷提出：“要當(dāng)‘后勤部長’，不當(dāng)‘大學(xué)校長’。要為本院的人
才服好務(wù)，不能只為他人培養(yǎng)人才。” 為此，醫(yī)院重新修訂了人才
引進(jìn)和培養(yǎng)的政策規(guī)定，從有利于調(diào)動大多數(shù)醫(yī)療技術(shù)骨干的積極性
出發(fā)，統(tǒng)一規(guī)范院內(nèi)“優(yōu)秀專家”的評選工作；聘請離退休老專家組
成業(yè)務(wù)專家顧問委員會，充分發(fā)揮老專家的積極作用；選派一批高科
技人才出去繼續(xù)學(xué)習(xí)深造。醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)每次到外地出差，都要去看
望在當(dāng)?shù)蒯t(yī)院或院校學(xué)習(xí)的博士、碩士生，利用寒暑假一年兩次召開
在讀博士、碩士座談會，聽取他們對醫(yī)院建設(shè)的意見，解決他們在學(xué)
習(xí)生活中的困難，等等。這些充滿人情味的做法，就像一個特殊的感
情磁場，吸引了各方優(yōu)秀人才。近幾年來，我們已引進(jìn)和培養(yǎng)17名博
士和94名碩士。
主持人：能舉一個有代表性的例子嗎？
劉義成：比如我們醫(yī)院皮膚科主任李洪武，是南京醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)
的博士，是我國著名皮膚病專家朱文元教授的得意弟子，擅長10多種
疑難皮膚病的研究及治療，是不可多得的專業(yè)人才。他曾在我們醫(yī)院
皮膚科工作過4年，1997年從我院考入南京醫(yī)科大學(xué)攻讀博士學(xué)位。2
000年7月畢業(yè)后，被深圳一家醫(yī)院聘為專家，年薪20萬元。我利用他
回泰安探親的機會，主動上門與其促膝長談。為了吸引他回來，我們
專門成立了皮膚病醫(yī)院，為他搭建了創(chuàng)業(yè)平臺。在真誠的感召下，他
終于下決心放棄了深圳醫(yī)院的優(yōu)厚待遇，毅然回到我們醫(yī)院工作。這
就是文化管理、人才磁場的力量。
主持人：患者磁場是怎樣形成的？
于愛華：為了營造患者磁場，我們提出了“用世界上最完整的美，
為需要健康幫助的人送去最溫馨的服務(wù)”、“讓中心醫(yī)院成為人民群
眾的就醫(yī)首選”等一系列嶄新的服務(wù)理念。我們把群眾的需求重點作
為醫(yī)院發(fā)展的重點。群眾需要什么，我們就提供什么。由過去的“以
病人為中心”向“以人為中心”轉(zhuǎn)變，從單純的治病救人向預(yù)防、保
健、治療、康復(fù)一體化轉(zhuǎn)變。我們成立了保健中心、泰山著名老專家
診療中心，設(shè)立了康復(fù)中心、醫(yī)學(xué)美容中心等。我們還從服務(wù)態(tài)度、
服務(wù)環(huán)境等方面，進(jìn)行更加細(xì)致、周到和人性化的改進(jìn)。良好的人文
服務(wù)環(huán)境，像磁石一樣吸引來了大量就診患者，連續(xù)兩年床位使用率
都在102％以上，醫(yī)保病人占整個泰城醫(yī)保人員的50％以上，每次問
卷調(diào)查病人滿意度都在95％以上。