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省報協赴外地報業發行考察小組（省報協副秘書長李相元、省報協發行委員會主任梁英豪、棗莊日報社發行部主任曹萬蓮）于２００４年７月８日至１８日先后到北京青年報、太原日報、山西青年報、華西都市報、成都商報、南京日報進行了學習、參觀、座談。通過對報業發行如何進行體制改革、市場化運作、多元化經營等進行了專題調研，受訪報社的發行各具不同特點。通過考察學習，我們受益匪淺，他們的經驗值得山東報界學習和借鑒。現將有關情況報告如下：
注重網絡建設 形成品牌優勢
北京青年報社副社長、總經理劉涵介紹了“小紅帽報刊發行服務有限責任公司”的概況。１９９６年，北京青年報進入市場零售，當時北京沒有早報市場，沒人賣報，只有郵局一個渠道。那時北京青年報社招了５０個人，上街賣報，每人頭戴小紅帽，打開了北京的早報市場。他們成立了小紅帽報刊發行服務有限責任公司，獨立法人。８年來，他們定位準、服務好，大大促進了北京青年報的發行工作，僅在北京市場零售就達５０多萬份，躍居領先地位。廣告效益也不斷刷新紀錄，去年達到了９億多元，超過了北京晚報，隨著時間的推移，“小紅帽”已成為廣大讀者對北京青年報發行的一種愛稱，繼而成為一種名牌。劉涵說：“現在我們最值錢的就是八個字“北京青年報小紅帽”。去年非典時期，北京市方方面面嚴防死守，惟有“小紅帽”暢通無阻。
一個品牌的出現，背后靠的是艱辛努力和付出。可口可樂人說，如果我們的企業一夜之間垮掉，依靠“可口可樂”四個字，我們還能東山再起。前不久北京知名品牌評估公司評估海爾品牌價值５００億人民幣，這就是品牌的價值。“小紅帽”這個品牌是以優良的網絡建設做支撐的。他們有員工２８００人，基層網絡建設是最重要的。他們首先管好干部、站長等，這批所謂的“挎盒子槍”的管理人員有４００人，制定了嚴格的激勵措施和考核辦法，同時還要經常地培訓他們，他們素質優秀了，才能帶出一支過硬的、優良的發行隊伍。生產人員（零售和投遞人員）都是流水的兵，要有一定比例的更新，有的還可以簽訂小時工，誰也不想當一輩子投遞員，用劉涵總經理的話說就是：我們要的是３年，不是３０年，只要干好３年就行，３年換一撥，使隊伍一直保持著旺盛的工作姿態。第二，學習海爾的管理經驗，操作上的東西都要設計好的動作，比如說“套報”，幾分鐘套多少份，要苦練，要有標準。這支隊伍勞動強度比較大，要抓好企業文化建設，大伙雖然累，心情卻舒暢。現在，零售人員４００人，投遞員１８００人，人均月收入１２００元，發行公司年年有利潤，去年達到３００萬元，報社把發行公司當企業看，人員檔案在人才市場，都是企業人，公司還要開展多種經營，取得更多的利潤，公司發展了，比在報社強，就有吸引力。第三，向日本的報業學習，把工作做細，把公司做大、做強，先把主業做好，做成一種產業。現在，“小紅帽”在北京１８個區、縣有１３０個網點，他們還準備一些私營發行站，由他們個人領個營業執照，掙了錢是自己的，按人口和社區來設定，公司給他們提供更多的產品去賣。
“小紅帽”的品牌優勢還極大地振興了北京青年報整體事業的發展。今年５月１８日，他們又創辦了一張“法制晚報”，這在北京晚報市場由北京晚報獨霸的情況下，法制晚報能存活下來嗎？領導人的決策依然來源于“小紅帽”發行網絡的品牌優勢。“小紅帽”不單純發行北京青年報，還代發北京晚報、北京生活報等８大零售報紙。這就是品牌的力量，這就是信任度。“小紅帽”利用這種優勢，把剛剛誕生的法制晚報定價３角錢，和北京晚報捆綁銷售，８角錢２份報紙。這樣法制晚報的銷售量也與日俱增。現在日銷量已達１５萬份，報紙也由３角提為５角，在北京的晚報市場上初步站穩了腳跟。
開展多元經營 壯大經濟實力
山西青年報的“紅馬甲”公司在業內和山西省１１個地市是很有些名氣的。“紅馬甲”不僅成了一個知名的品牌，而且借助品牌擴張自己的勢力。為了更進一步擴大“紅馬甲”的知名度，他們在省工商局申請了一個批號，辦了一份“紅馬甲商務”專刊，成立了一個廣告公司，借助這個平臺，免費送，每個縣２－３萬份，廣告客戶出錢宣傳自己，在縣報紛紛被停刊的形勢下，“紅馬甲商務”很快打入各縣，縣里收錢，“紅馬甲”雖然一分沒掙，但網絡養住了，品牌知名度有了。版面有空時，還可宣傳山西青年報和“紅馬甲”，現在已經做了兩年了，由原來的不定期出版到定期出版，與山西青年報的互補優勢也十分明顯。鄭寶蘭講：“紅馬甲商務”今后就收費了，因為“紅馬甲”打響了，網絡穩固了。
我們剛到山西青年報的那天，也就是７月１２日，正好趕上他們“紅馬甲”旅游公司組織的“紅馬甲讀者休閑旅游大巴”出發去北京旅游，６００名少年兒童借假期出游北京，十幾輛豪華旅游車隊列隊緩緩出行，浩大的規模和影響。其實，這只是他們利用發行網絡搞多元化經營的一個縮影。山西青年報副總編、紅馬甲公司總經理鄭寶蘭給我們介紹說：“利用發行網絡搞多元化經營不但增加了收入，而且對我們進一步搞好報刊發行的主業起到了很大的支持和促進作用。”山西青年報１９９７年搞自辦發行的時候，只有４０００份的發行量，在以后的幾年里，山西青年報的發行量逐年上升，并且成立了“太原紅馬甲報刊網絡直投有限公司”，２０００年以后，公司實現兩次增資擴股，太原紅馬甲報刊網絡直投有限公司更名為山西紅馬甲報刊網絡服務有限公司。控股組建太原紅馬甲旅行社有限公司、太原紅馬甲房地產銷售有限公司。到２００２年，盡管山西青年報進入了成熟發展階段，但依然經歷了前所未有的困難。由于擴版提價，一季度報紙發行量大面積下滑，報紙回款也跌到了歷史最低谷，一個季度的回款只有２４萬元，僅夠平時一個月的發行費用支出。面對如此困境，報社領導果斷決策，全面啟動紅馬甲的多種服務和多元經營，先后開發了紅馬甲面粉、紅馬甲老陳醋等品牌產品，同時加大了季節產品的配送力度，開展訂報送飲水機、ＩＰ電話卡、日用品和書刊等服務，而且從旅游服務中掘到了紅馬甲公司的第一桶金。４月２０日，正式開通“紅馬甲讀者休閑旅游大巴”，“訂閱山西青年報，免費送旅游”一時成為太原市街頭巷尾老百姓議論的熱門話題。“訂閱山西青年報，享受紅馬甲超值服務”也成為他們進一步打開報業市場的戰斗口號。
紅馬甲公司的服務培養了訂戶的忠誠度，訂戶穩定了，讀者結構更趨合理，報款回收突破５００萬元大關，公司營業額達到１０００萬元，進入了一個現代企業的正常運行軌道，實現了社會利益、股東利益、員工利益、經營者利益的完善結合。現在，“以人為本，服務到家，客戶滿意”已成為紅馬甲公司的發展戰略。“以人為本”就是以員工和客戶為本，客戶是衣食父母，員工是人力資源戰略；“服務到家”就是建立規范服務標準，是搞好多元化經營的基礎，要從簡單服務開始，先做到投送的規范化，再逐步實現服務品種的多樣化，服務層次的個性化；“客戶滿意”就是要為客戶創造價值，讓客戶感受到超值，而紅馬甲的利潤恰恰來自忠誠的客戶。用鄭寶蘭的話說，忠誠的客戶不需要公司付出經營成本，就能多次購買我們的產品，或者一次多購買我們的產品，甚至充當我們的義務宣傳員，經常推薦別人享受我們的產品和服務。
基于這樣的公司運營理念和許多創造性的工作實踐，山西青年報已由當初的４０００份發行到１６萬份；紅馬甲公司也有了長足的發展。他們不斷鞏固原有項目，開發新的經營項目，目前經營圖書已達三千多種，日化用品３００余種，公司不斷增加讀者需要的配送物品，深得廣大市民和讀者，特別是老年讀者的喜愛。紅馬甲的多元化經營及配送服務已成為山西青年報讀者生活中不可缺少的一部分。公司也在廣告、房地產、報刊、物流、旅游五個公司中得到了發展，年創收達５０００萬元，員工的收入也有較大的提升（一半來自多元化經營），人員穩定，大家從被動地完成任務變成積極主動地、創造性地開展工作。紅馬甲的騰飛必須有一支強勢的員工隊伍做支撐，否則贏利再多，也只是短期行為。這就是紅馬甲的核心競爭力。
發行公司的多元化經營離不開服務，而服務必須有一個很好的網絡的支持。紅馬甲網絡目前已有５０個網點，其中太原市有１８個，全省３２個。發行隊伍有１９００人，其中太原市６００人。網點的密集度越密越能實現規模效益，越有競爭力。在此基礎上，他們繼續擴大發行網絡，全力打造“紅馬甲連鎖服務網點”工程，太原市有４５０個社區，他們從中選擇１０００個居住小區進行試點，制定出入網的條件和標準，把網絡織得更密一些，形成優于競爭對手的絕對優勢。今年，紅馬甲的多元化經營又上新臺階，在確保山西青年報的發行這個核心業務的前提下，開通紅馬甲在線，建立他們自己的第四媒體，建立又一個信息平臺，實現網上訂報、網上訂票、網上訂房、網上旅游、網上購物，為紅馬甲公司的發展留下更為寬廣的通道。
轉換經營機制 實行市場化動作
在報業發行圈內頗有知名度的成都商報發行投遞廣告有限公司總經理馬龍就是因為轉變發行機制而聞名的。據介紹，１９９４年至１９９６年，他們的發行隊伍很不穩定，２００多人，六、七臺車，報社給５０％的費率，不算少，但一年下來只剩４０００元錢，什么事情也干不成，員工月收入３００元錢，發行工作只能在一個低水平上維持運轉。分析其原因有兩條：一是發行只是報社的一個部門，不是一個有經營權的實體，卻在實際上經營著發行，自身實力很難增強；二是發行直接面對市場，發行要有更大的經營自主權才能緊跟市場的變化做出及時的決策。
從１９９７年下半年開始，馬龍他們就醞釀把發行部改制為公司，成為一個獨立的法人企業。在報社領導的支持下，一個由報社控股、發行員工參股的具體改制方案出臺了：注冊資本５０萬元（這是成立股份制公司的最低數額），報社占５１％，把車輛及一部分資產評估折成２５．５萬元，員工集資參股２４．５萬元。１９９８年４月，公司正式成立，成為當時國內率先實行報刊發行完全市場化、公司化運作的媒體之一。自主的經營、靈活的市場應對策略，使成都商報在公司成立后的兩三年時間里實現了質的飛躍，報紙發行量大幅攀升，達到了６２萬份，成為四川省發行量最大的城市綜合性日報；與此同時，他們還利用發行的網絡資源，開展多種經營，使公司總體實力大大增強，這幾乎是公司化的發行主體必然要走的道路。公司實力的增強又極大地促進了報紙的發行，使整體事業處于良性發展中。
公司改制后出現了幾個方面的喜人變化：一、多種經營使公司業績逐年增長，經營項目主要有：代理銷售其他報刊雜志、銷售傳呼機、ＤＭ隨報夾送業務、配送牛奶、桶裝水、駕校代理、銷售各種票卡、圖書、小件快遞等，這些業務充分利用了現有發行網絡的資源，使單一的報刊發行網絡增值。去年，總收入達到７７００多萬元，其中多種經營收入占到了２７８２萬元，占３６％，稅前利潤達３５００萬元。二、員工收入有了較大幅度提高，去年人均月收入達千元。三、公司實力的增強提高了報紙發行的核心競爭力。現在，公司一線員工收入要比成都報業市場的主要對手高２０％左右，不僅穩定了自身的發行隊伍，而且還吸引了外單位的優秀人才。公司實力增強了，購置運輸車輛、采購更具競爭力的訂報禮品、為投遞員購置自行車等，這些措施都極大地提高了公司的綜合競爭力。
借殼上市，將發行公司納入資本市場，這是成都商報進行的融資嘗試。１９９７年７月，成都商報投資組建了成都博瑞投資有限公司，１９９９年，博瑞投資公司成功收購了上市公司“四川電器”２７．６５２％的國有股份，成為“四川電器”第一大股東，實現了傳媒產業與資本市場的有機結合，“四川電器”已更名為“博瑞傳播”，成為中國報業第一股。１９９９年１０月，商報發行公司作為優質資產以每股溢價１．８８元的價格被博瑞傳播并購，成為國內最早進入資本市場的發行公司。在購并過程中，發行公司獲得了１２００萬元的增值收入，為發行公司的快速成長奠定了堅實的基礎。為了增強發行公司持續發展能力，實現超常規跨越式發展，報社要求發行公司通過一些可以利用的融資渠道壯大實力。為了融資的需要，發行公司將多種經營項目進行整合，由關聯單位共同斥資１０００萬元成立了“成都立即送網絡配送有限公司”，意在打造一個全新的電子商務平臺，設計了一個以發行和物流網絡建設、信息化建設為重點的建設方案，并由此開始了融資嘗試，這種嘗試雖然目前尚未達到預期的效果，但可以肯定的是，如果沒有發行主體的轉制以及將發行公司納入資本市場的嘗試，就沒有發行事業的持續的、超常規式的發展。
實踐“三貼近” 黨報進市場
南京的報紙市場競爭之激烈為業內人士所熟知。首先，報紙發行密集化。南京市目前有日報類１０張，周報類５張，外地進入南京零售市場的報紙如南方周末等有十五、六個品種，南京報紙市場日均發行量１６５萬份，城市居民每２人擁有一份報紙。其次，報紙價格低端化。有眾多讀者群的都市報，平均６４－７２個版，但市場零售價全國最低，有賣一角兩角的，最高也只有三角一份，而廢舊報紙收購價卻達６角一斤。第三，報紙發行渠道多樣化。各家報社都擁有自己的發行網絡，還有獨立于報社之外的社會網絡參與競爭，比如郵局系統、專業物流公司以及個體私營批銷大戶等。如此嚴峻的市場環境，給南京市委機關報《南京日報》的生存和發展帶來諸多不利因素。特別近兩年，南京日報的征訂在各種行政手段強力支持下，仍難以遏制下滑趨勢；市場零售更是象征性地鋪一些攤點，點綴一下門面。“黨報向何處去？”南京日報社迎難而上，制定了實踐“三貼近”把南京日報做大做強、創建全國一流黨報的目標，并實施了兩步走戰略。第一步，通過去年兩輪改版擴版，提高報紙品位和質量，為黨報闖市場做好準備；第二步，從今年開始，通過融資啟動大發展計劃，再次改版擴版，使報紙版面擴大到對開４０個版，全力打造黨報和群眾都滿意的現代都市新型黨報，全面參與市場競爭。他們在改擴版的同時，還根據不同讀者，把南京日報分成Ａ、Ｂ版。發給黨政事業單位等部門或干部，將Ａ版套在Ｂ版上，宣傳內容以市黨政領導講話、活動等；售給一般群眾讀者，Ｂ版套在Ａ版上，宣傳內容以一般群眾喜聞樂見的新聞為主（不論Ａ版還是Ｂ版都有“南京日報”報頭）。這種套版發行受到廣大讀者好評，促進了報紙發行。
南京日報社發行部的員工圍繞黨報闖市場、進萬家開展了一系列卓有成效的工作。首先，他們全力采用嶄新的手段做好年度征訂工作。發行部市場拓展科科長董國成給我們介紹了一些做法：１．不同的階段執行不同的報價，促進訂閱單位競相提前訂閱。據統計，在８６０００多份的公費訂閱中，第一階段的定量占了５０％，第二階段的定占量２５％。訂數得到了保證報款在次年一月全部回籠。２．對投遞偏遠的５個縣，公費訂閱實行郵局買斷，確定每個縣買斷基數，費率２４％，由郵局在報款中座扣。實踐證明，買斷制在縣里的實行，促進了南京日報的發行，征訂數比上年增加４３０６份，報款也首次實現一次回籠（過去郵局是按月結算）。３．對有著較大廣告潛力的行業和單位，實行公費訂閱獎勵金額廣告返還的優惠政策，比如專業大市場、醫院、車站、碼頭等，返還廣告年度內兌現完畢。此舉不僅拓展了公費訂閱領域，也培養了新的廣告客戶，可算得上一舉兩得。４．在自費訂閱方面，有兩種優惠措施。一是按訂價１０８元訂閱南京日報的，贈一份全年的《金陵晚報》或其他都市類報紙。二是不配贈報紙的，定價７２元／份。據統計，２００４年度《南京日報》自費訂閱量創下歷史最高紀錄，達到２７８００多份。
有報紙質量作基礎，有訂閱政策作保障，還要激發員工迎難而上的斗志。為此，他們在內部實行了雙層風險抵押。第一層，從發行部領導到科室負責人及全體管理人員，全部繳納大征訂風險抵押金。完成指標任務，按１：２退還；未完成指標任務，按缺口比例從抵押金中扣除。第二層，全體投遞員每月工資只發８０％，留２０％作為風險抵押。完成收訂指標，２０％工資補發；未完成收訂指標，按差額比例扣罰。由于采取了一系列市場手段參與黨報征訂，２００４年度的《南京日報》出現了首次攀升，完成訂閱量達１１．８萬份，比上年度增加近萬份。
２００４年度大征訂一結束，他們又發揮市場手段參與零售市場競爭。首先，建立點多、面廣、結構多樣的零售網絡。１．將《南京日報》鋪入近３００個連鎖超市，在全省開創了黨報進超市的先河。２．分別將《南京日報》零售引入南京師范大學等９所大專院校，日零售數達７８５０份。３．與匯文物流公司攜手，新增《南京日報》零售報亭３００個，打破了郵局長期壟斷的格局。４．在全市發展一批煙酒店、雜貨店參與《南京日報》零售。據統計，除超市和大專院校外，目前《南京日報》零售攤點已由年初的１８８７個增至２７１１個，增加８２４個。在增加發行網點的同時，他們每天單獨印一張醒目的“南京日報當日新聞導讀”，懸掛在報攤，以吸引讀者眼球，起到較好的促進作用。
長期以來，《南京日報》的讀者群以機關干部為主，改擴版后，讀者群的定位有了明顯拓展，要刺激和吸引廣大讀者購買《南京日報》，讓他們在閱讀中改變對黨報的傳統認識，進而認知和喜愛這份嶄新的黨報，他們又發動了短期內培養廣泛讀者群的春季攻勢：（１）全方位營造改擴版氛圍。投資近２００萬元，在市區１０多條線路７０多輛公交車上做車身廣告，在市區各大街小巷懸掛橫幅、彩旗，利用電臺、電視臺及集團內部的六報一刊多渠道、全方位、立體式宣傳《南京日報》改版。（２）將改擴版的《南京日報》送入北京全國“兩會”，送到江蘇代表和委員手中，擴大了影響，受到了好評。同時還開展買報贈品、買報刮獎等促銷活動。
強有力的市場手段帶來了顯著成效。至今年６月中旬，《南京日報》的市場零售量達到了１８．２萬余份，發行總量一舉突破３０萬大關，進入全國副省級城市黨報的前列。
《南京日報》創新走市場的成功引起了社會廣泛關注。６月中旬，新華社、中央電視臺、人民日報先后就此事進行了報道，對城市黨報的發展起到了進一步的推動作用。
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報業發行市場化運作考察報告
