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近幾年，聊城日報社不斷解放思想，更新觀念，通過深化新聞宣傳和內部管理體制的改革，不斷增強制度創新能力，逐漸探索出一條新的發展之路，各項事業取得較大發展，報紙質量跨入全省市地報先進行列，固定資產滾動發展，為構筑報業集團框架奠定了堅實的基礎。
要保持報社各項事業的可持續、高速度、高質量的發展，就要在管理上不斷提高水平，這就要求我們不斷解放思想，更新觀念，借鑒一切符合報社發展的先進經驗，使報社在整體運營上保持健康向上的態勢。而這一切，都建立和反映在我們的制度創新能力上。經過幾年來的不斷探索，我們聊城日報社在辦報理念、經營理念，以及相關產業的運作理念上都有了新的突破，這些突破使全社在編采、經營、管理、后勤等各個環節上的體制及運行機制高速率、高效率地運轉，報紙的宣傳質量得到了提高，廣大干部職工的積極性得到有效的調動，經濟創收持續增長。
解放思想，提出兩個概念，為報社改革找到理性支點
聊城日報社經過有步驟的連續多年的改革，已取得了很大的發展。而２００２年歲末２００３年初的改革則力求使報社各項事業的改革發展向縱深處拓展，此次改革所要解決的問題，在于如何提高報社發展的質量，力求理性發展，健康高速地發展。增強報紙作為平面媒體的核心競爭力。而講求質量的發展則要求我們解放思想，摒棄原有的相對陳舊的觀念，理性定位，規范作業。為此，我們在改革之初就提出了兩個概念，力圖通過新觀念的樹立，為改革奠定思想基礎與改革自覺的意識準備。
提出“大市場”概念，用“一個市場”統領全局
如何以鄧小平理論和三個代表思想為指導，深化新聞宣傳改革，提高輿論引導水平，是黨報首先要研究的根本性問題，也是指導一切工作的中心。怎么把這些工作做好做透，也就理所當然地成為報社在業務改革中要考慮的首要問題。而這些也就是我們通常所說的一張報紙的社會效益。
我們在改革之初，就對社會效益的衡量進行了深刻的剖析：一張報紙怎么樣才能算是取得了良好的社會效益？用什么來衡量報紙社會效益的“逐年攀升”？社會效益因其不可測定性，常常讓我們覺得難以把握。在這方面的進步除去領導的反饋、讀者的回應之外，很難進行有效的衡量。因此，我們要在新聞報道上，在報社內部的業務體制上深化改革，就必須對這個問題做出更為準確的回應。
我們對各地優秀報紙的辦報理念進行了研究。事實上，凡是優秀的黨報，都會在報紙的公信力上下功夫，而公信力的樹立與培養，則體現在一張報紙的“市場占有率”上。也就是說，黨報要恪守黨報職責，把黨的路線、方針、政策宣傳好，宣傳到位，就必須在讀者那里“占有市場”——不管是報紙的發行份數、發行密度、讀報率都能從數字的變化上來得到客觀的反映。邊些讀者，不僅包括一般讀者，也同樣包括各級領導。只有一張報紙占有廣闊的讀者市場，對讀者有吸引力，讓讀者對報紙所宣傳的內容有認同感，這才能最終說明報紙在社會效益方面取得的進步。在原來，我們對“市場”的理解更多地傾向于用它來指涉一張報紙的廣告客戶資源。所以說，解放思想，更新觀念，就必須樹立讀者“大市場”意識——它不僅要指廣告客戶，更要涵蓋意義上更為廣泛的讀者。
“大市場”觀念的樹立不僅僅為我們思考問題、分析問題、解決問題提供了立場，而且還為我們各項事業的改革指明了方向，那就是把市場經濟運行規律當中的一部分拿出來，運用到報社的改革之中。比如說，我們在業務機構的設計上，減少了職位分層，這就使報紙能夠更快地反映市場變化，適應市場發展。應該說，“大市場”的提出不僅僅對于衡量社會效益的增長有所裨益，而且對我們原來的經濟效益的創收同樣有很大的幫助。作為報紙的特殊讀者，廣告客戶會對報紙做出全面的評價，“大市場”不僅僅會對報紙業務改革提供準確的定位與參照，也同樣會增加對廣告目標客戶的針對性。對于一個發行密度合理，總數占有優勢，讀報率高，同時又占有黨報的高度和公信力的媒體同樣為廣告客商所青睞。事實證明，把社會效益與經濟效益統一于一個“大市場”，為報社長遠發展、業務水平全面提高提供了可操作性的科學考量標準，使社會效益與經濟效益的同步、同比增長統一于共同的辦報模式之中。
大市場意識的樹立使編采、管理、后勤等各項工作找到了合理的自身定位。它要符合這種大市場對它的要求，體現它的要求，不管是在速率上，還是在效率上，都要使報社的新聞宣傳、經濟工作、內部管理、隊伍建設適應社會主義市場經濟條件下的發展要求。
借鑒市場效益分析模式，著重提高“技術效益”
在“大市場”下來考察報紙的“盈利”空間——社會效益和經濟效益，使報社改革的整體方向變得明確，同時，為了更好地提高我們的“盈利”能力，我們又借鑒了市場效益分析的一些方法，把“技術效益”做為提高社會效益與經濟效益終端。報社作為業務性與專業分工明確的社會部門，它最終要靠“技術”來贏得市場——讀者與廣告客商。
技術效益，對于從事業務工作的采編人員來說，就是要通過提高稿件采編的質量，版式設計的水準，來提高報紙的整體水平。報紙的整體質量提高了，就會贏得讀者，進而贏得市場。技術效益，用“技術”來提高“盈利”能力，擴容“盈利”空間，不僅僅是對新聞從業人員的要求，也是報紙安身立命的“看家本領”。技術效益的提升與否，能夠清楚的標示出一張報紙的實際管理運作水平，并且由此可以科學而合理地分析出一個報社發展的質量，發展的潛力，以及它在社會效益與經濟效益的“盈利能力”。
本著這個原則，我們在改革中把從事廣告的設計制作的技術人員納入到業務管理的范疇，歸屬總編辦進行管理，對其作品適用于業務上的標準進行量化，這樣就大大提升了廣告的制作水準，提高了廣告設計制作中的技術含量。報紙的廣告制作質量的提高，從讀者及廣告客商那里得到了良好的回饋信息，這也是報社經濟創收有大幅增長的一個原因。
另外，我們對編采業務的考核辦法進行了重新編制和修訂，使得報社對全局工作的各個方面能有一個科學的考核標準，而這些標準直接反映了每一位員工的實際工作績效。并且，從中能夠看到工作實績中的技術效益的比重。我們不僅對稿件、版面實行四級Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ級進行量化考核，而且對廣告作品同樣以此級別進行衡量。同時，對于得到領導好評，社會反響強烈，廣告客戶認可的作品，另行進行獎勵。我們的改革因為對技術效益的推崇，以技術效益來增加“產品”附加值的考核辦法從總體上體現了對業務工作的尊重，不僅僅提高了整個報社業務水平，增加了社會效益，而且為報社經濟效益的提升打開了新的上升通道。
以技術效益來統領社會效益和經濟效益，以技術含量來考察工作質量的思路為廣大員工所接受，因此，在我們２００２年度末的改革過程中，我們的各項規章及相應的考核辦法都能夠順利地得以推行。
規范作業，在制度中注重營造健康空間，努力提高制度自主創新能力
報社對“市場”的適應性，制度對報社的適配性是改革中所需要研究的重要課題。改革的最終目的就是要建立并激發報社在制度上的創新能力。而這種創新就要求我們在改革具體操作的具體細節上體現改革理念，遵循理性定位。在具體的規章上，我們大體按以下幾個方面進行了具體的嘗試。
職位設計：報紙“知冷知熱”
我們的這次改革，在職位的設計上進行了創新。按照我們的大市場觀念，報紙就應該反映和折射大市場各個要素及其構成的大環境對報紙的即時要求。在原來，我們的時事要聞部、經濟綜合部、晨刊編輯部等都各自對應多個版面。而在實際操作上，這樣人員及工作目標的配置雖然有利于版面的整體協調操控，但一個部室之間的各個版面只有協作沒有競爭。
沒有競爭，一方面，意味著版面、稿件對市場反應的遲鈍，對市場提供反饋信息處理的漠視，另一方面，也意味著技術效益的挖潛難以進行。因此，在對于分管版面的部門，我們全部實行了主編負責制，所有主編均由選舉產生。選舉按照公開、公平、公正、民主的程序進行，總編、副總編投票權限同一般具有選舉權的人員相同，只占一票。而所有主編均要參加選舉。除去負責整個版面選題策劃、讀者細分之后的版面定位之外，又是普通編輯，還具體負責版面所承擔的具體工作：采編稿件、設計版面、版面協調等。這樣不僅解決了版面分割的問題，而且還營造了版面與版面之間的相互競爭的局面。
最為重要的是，市場反饋的信息在這種體制之下暢通無阻。只有主編（編輯）——分管總編兩層的職位模式，也就會出現下面的高效率：在總編輯領導及為報紙所設定的框架之下，由讀者反應（市場反應）——主編（編輯）——業務總編——版面調整。這樣簡約的職位設計就好像是報紙所穿的衣服變薄了，能夠及時地體察到市場的冷暖變化。也就是說，這樣的職位設計保證了報紙能夠根據市場要求（讀者需求）及時對版面進行微調，而不再是原來那樣對市場反應（讀者反應）不夠靈敏。
同時，這樣的職位分層也最大限度地強化了各個版面的競爭意識，使各個版面有了更大的發展空間，對版面的調控也更加靈活自如，從而提高了各個版面的“技術含量”，好稿件、好專題、好欄目、好版面大面積出現，報紙整個的風格、風貌同改革之前相比，一直穩步提高，“技術效益”進一步彰顯。
分配制度：崗位“厚此薄彼”
職位的設定明確了報社員工的各自工作職責，一方面是自由發揮的空間，一方面是為讀者負責、為市場負責的自我規約。這保證了業務的開展能夠有條不紊的健康推進。而在人員調整到位之后，就是要解決人員工作積極性的問題。分配是杠桿，分配是標尺，分配制度是人事改革、職位改革的延伸。
此次分配制度的改革打破了原來分配的舊有模式：原來只是業務上有量化，劃塊分配。雖然各個部門間的收入相互關聯，但，整體上的相對公平，難以避免局部，也就是部門之內的平均化，大鍋飯。因此，我們為了配合這次的人事調整，我們也把獎金分配進行了分級，以業務得分乘以系數的方式進行分配。而通過系數的不同，來反映工作的重與輕，優與劣。
獎金系數共分為五個等級，最高是記者（包括記者部主任與一般記者）與主編，為２．０，普通編輯與行政科室主任，為１．８，其余人員工作量的細化考核以記者、主編的工作量為基準，分別設定為１．６，１．４，１．０。這五種分層不僅明確地反映了員工所從事工作在報社整體工作中所占的比重及份量——行政、后勤工作應為業務服務、分配應向一線業務傾斜， 并且著重要向一線的記者傾斜，這就大大鼓勵了一線業務人員的工作積極性。多寫稿件，寫好稿件，成為每位記者的目標。而對于主編、編輯來說，則是要選好題目，精心策劃出好版面，組織出讓讀者認可的，有社會影響力的稿件。工作積極性的被調動、被激發，不僅僅來源于獎金分配制度所帶來的物質刺激，而且更多地來源于整個報社，上至領導，下至員工對業務工作的重視。分配制度客觀地完成了對工作崗位的評價。因此，分配制度傳遞給了員工一種孰重孰輕的價值評判標準。而這個標準為每一個崗位，每一個崗位的員工劃定了工作坐標。
考核落實：工作“有是有非”
在分配制度的具體實施上，我們本著公開、公正、公平的原則，對業務的考核落實我們也進行了一系列的改革：記者采寫的稿件、編輯策劃的版面，我們都由采編人員廣泛參評、總編輯定評。每一篇稿件都由于受到各方面的參與評審，在級別的評定上基本上保證了客觀公正。而對于一些受到廣泛關注與好評的稿件與版面，則作為好稿、好版面、好專欄進行獎勵。同時，對于一些沒有被評為Ａ級的作品，采編者本人可以對作品進行解讀說明，經過總編輯二次評定，從而最大限度地保證了考核的公正性和透明度。
制度合理，操作規范，最大限度地保護了采編者的權益，而客觀公正的評價，也使得采編者的工作得到最為合理的評價。可以說，這些成為了報社各項規章能夠順暢貫徹執行的基石。
這次改革，為聊城日報的發展開創了全新的局面，辦報水平、業務素質有了更大的提高。社會效益和經濟效益的各項指標較去年同期也有了很大的攀升。
在解放思想的前提下實事求是，思路正確，指導思想明確，改革措施有力到位，運作規范，是聊城日報此次改革成功的根本原因。此次改革，有效解決了原來改革影響力弱，解決問題層次淺，改革受益期限短的問題。我們也在此次改革中意識到，只有以人為本，面向市場，才能從根本解決改革中遇到了深層次的問題。在改革中不斷增強制度創新能力，才能真正實現報業跨越發展的宏偉目標。
（作者系聊城日報社總編輯）
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樹立大市場觀念實現報業跨越發展
