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財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本、提高資金使用效益的機構，其性質有些類似內部銀行，主要著眼于為企業集團的整體和長遠利益服務。
一、建立企業集團結算中心的合法性
建立報業集團結算中心首先所涉及的重要問題是結算中心的合法性問題。
由于結算中心具有類似于銀行的結算功能、信貸功能，而根據國家有關規定非金融經濟實體是不能進行信貸融資的。對于結算中心，人民銀行沒有明文規定不許搞，一般來講，屬于集團公司內全部控股的子公司，基本上是允許搞內部結算中心，但不許對外營業。財政部１９９７年發布的《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》指出：“有條件的企業要逐步建立資金結算中心”。而且從人民銀行對另外一種集團公司貨幣資金控制模式——財務公司的支持（２０００年《財務公司管理辦法》頌布，擴大財務公司投資職能，使之成為資本、貨幣市場上的一支重要力量，并且在２００２年７月，央行官員指出要“鼓勵財務公司業務創新，促進全國財務公司的發展。”）來看，人民銀行對結算中心的發展應該持支持的態度。所以，重在內部資金管理、融資的結算中心是國家政策所允許的。
由于報業市場的特殊性，目前各報業集團資本情況比較單一，集團內如印刷、發行等部門及成立的各子公司多為集團控股，所以，成立旨在服務報業集團內部結算中心在政策面上是可行的。
二、結算中心的投入及對資金管理集中程度
１、人員配備。基本編制為３人，其中主任１人，銀行業務主管１人，現金業務主管１人。成立結算中心，避免了各部門單獨與銀行的接觸，簡化了各部門出納的工作，所以不一定非要增加相應人員，可以通過集團財務部門內部挖潛，實現人員配備。
２、計算機硬、軟件。基本配置是：ＰＣ機３－４臺，服務器一臺，打印機一臺，結算中心專用軟件一套。
要求由服務器、ＰＣ機和打印機組成小型局域網，實現數據共享，并能與外部（主要是網上銀行）聯網。根據結算中心數據處理的實際情況，硬件要求不需太高，服務器在３萬元左右、ＰＣ機選用每臺６０００－７０００元的主流機型即可，打印機５０００元以下，結算中心專用軟件可由專業軟件公司提供，費用約為３萬元。
此外，需印制內部結算憑證若干，如內部結算專用的現金支票、轉賬支票、進賬單、收付款通知單、退票通知單等，約需資金１０００元。
以上共需資金約９萬元，如有可能，可考慮采取與銀行共建的方式，爭取由銀行提供部分設備，節省報業集團資金投入。
結算中心這種資金控制模式要求報業集團內部各部門和大多數子公司都在結算中心開設賬戶，結算中心自制結算單據、自設結算程序，集團內各部門資金收入、支出均需要通過結算中心，透明度較高。但這需要有暢通的信息渠道和有效的控制監督手段，適用于集團中各部門地理位置比較集中，各部門之間關系密切，集團對內部部門的管理權和決策權如投資權、資產處置權、權益分配權以及人事權等都能有效控制的情況，我國各報業集團資本結構單一，且業務全部或大多集中在某個中心城市，外地經濟單位較少，符合以上條件，因此建立結算中心對報業集團不存在資金管理上的困難。
三、集團結算中心的功能
一般地說，報業集團財務結算中心與其他企業集團財務結算中心一樣，都具備以下基本功能：
１、內部結算功能。這是結算中心最基本的功能，報業集團結算中心為集團內部各部門辦理各項結算業務，將以往各部門單獨與銀行業務接觸改為由結算中心統一與銀行接觸，并可爭取銀行上門服務，方便各部門結算，提高財務工作效率。
２、內部融通功能。結算中心以吸收存款的方式把集團內各部門暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的部門，從而實現集團內資金相互調劑余缺。結算中心通過協助資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與二級部門的管理，強化了資本經營。
３、內部監控功能。報業集團分支部門和子公司較多，組織層次復雜，管理鏈條長，依靠現有資金管理模式，集團決策部門難以及時、準確掌握各部門資金使用狀況和集團資金余額。建立結算中心，使集團內各部門的資金收付都通過結算中心辦理，該結算中心對各部門進出資金的合規性、安全性和效益性進行審查，對資金的流向、使用可以根據結算中心章程加以審查，核對相應的計劃、合同、確保資金合理使用，從而使集團內各部門的資金運作完全置于集團的監控之下，有效地監控集團內各級部門的經營運作，尤其是資金動作，確保其經營行為規范、安全和高效。
另外，成立結算中心，由于銀行存款核算方法的改變，結算中心工作人員可以充分利用結算中心的信息資源，及時、全面地反映集團的資金狀況，向集團決策部門提供資金信息，甚至可以每日提供較為詳細準確的資金節余情況，從而使集團決策更加科學、準確。
４、增收節支功能。結算中心通過集團內部資金融通，盤活了閑置資金，降低了集團平時保持的總現金資產，在同等投資和生產規模情況下，對銀行的資金需求減少了，從而降低了因對外借款而支付的利息，減低了高負債經營的危險，增強了企業的活力，提高了經濟效益。另一方面，目前銀行對各部門單獨開設的銀行賬戶上的存款是以活期存款利率計息，而結算中心統一經營集團內部存款業務，有可能爭取到以高于活期存款利率的優惠利率計息，以低于銀行貸款的利率為集團提供貸款，這樣對集團來說會形成一筆可觀的收入。
另外，日常的銀行結算業務由專人統一辦理，并可爭取銀行上門服務，節約人工費用和交通費用。
５、擴大信用功能。結算中心豐富了報業集團的融資渠道。能否從銀行獲得信貸，最根本問題是企業的還本付息能力如何。一般地說，集團內各部門的發展是不平衡的，有的部門經濟效益好，比較容易獲得商業銀行的貸款；而有的部門經濟實力弱，財務狀況差，難以得到商業銀行的支持，這種狀況在很大程度上影響了集團內各部門的平衡發展和集團整體實力的提高。成立財務結算中心后，集團內各部門不再單獨與銀行發生信貸關系，而是財務結算中心以一個戶頭集中對銀行，作為集團的經濟實力、社會影響、以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資。
四、結算中心運行中存在的問題
盡管企業集團結算中心有許多功能，并在一些企業集團獲得了成功，取得了一定的經驗，但同時也暴露出不少不容忽視、亟待解決的問題。
１、行政干預較多，貸款管理較弱。結算中心不同于商業銀行，它作為企業集團的直屬職能部門受制于集團的領導。銀行實行資產風險管理，對貸款的審查極為嚴格，而結算中心放貸由集團領導決定，極少考慮其資產狀況，貸款用途和效益回報，既不用擔保，也不用抵押。有的從財務結算中心借來的款項直接用于歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算將來要還，使財務結算中心成為子公司歸還銀行利息的代理人。這樣一來，當集團內部單位資金周轉不靈、經營狀況不好時，使結算中心資金回籠困難，影響其他存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位積極性，如此惡性循環，甚至將整個集團拖垮。
２、對結算中心的考核與評價存在困難。結算中心在集團中不僅要完全與外部銀行相類似的結算、出納、信貸職能，還應該是企業管理中一個重要組成部分，應該為集團的管理決策提供更多有用的信息。而目前大多數企業集團所實行的結算中心管理制度不能充分調動結算中心的積極性，不能充分利用結算中心的信息資源，為企業管理者提供決策服務，同時對它自身工作的監督也未建立應有的程序。
３、小集團利益思想使工作中阻力較大。企業集團的財務結算中心肩負著管理部門的監控職能，但有些二級公司怕置于集團的監控之下或是對結算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業銀行，以維護自身利益的需要，這部分體外循環的資金，使集團下達的命令貫徹不徹底，影響集團的整體利益。
五、完善企業集團財務結算中心的一些措施
1、加強內部管理，確定科學的管理體制。企業集團對結算中心進行獨立核算，單獨考核，貸款由結算中心主任負責，出了問題由結算中心領導負責，對取得成績的，給予適當獎勵，對結算中心的管理做到責、權、利相結合。對結算中心工作業績的考核不僅考察資金管理調度的經濟效益指標，還應考察對內服務的效率與質量，考察它對企業集團控制與決策的支持程度與水平，這樣不僅可以激勵結算中心更努力地工作，而且有利于結算中心工作水平的提高。
2、控制結算中心貸款規模，實行風險管理。結算中心的職能主要是代銀行結算職能，同時還要向內部各單位行使貸款職能。貸款管理是銀行管理制度中的一項重要內容。結算中心貸款管理是企業集團為降低外部融資費用與財務風險而進行的內部融資行為，貸款的使用不能簡單根據集團內部單位是否有償還能力來決定是否貸款。商業銀行貸款是以償還能力為原則決定是否貸款，以避免不良貸款，而結算中心貸款應該服務企業集團的總目標，體現企業集團的決策意圖。一方面結算中心貸款應該向經營良好的內部單位傾斜，以鼓勵其不斷提高經濟效益；另一方面，結算中心還要幫助虧損部門渡過難關，給其一定的扶持資金，這是結算中心貸款所應遵循的基本原則。
結算中心貸款雖然不能等同于商業銀行貸款，但可以借鑒商業銀行貸款管理中的一些做法。結算中心在貸款時必須認真審驗，對符合企業集團發展目標、效益前景看好的項目可以優惠貸款，如果提前還貸還可以降低貸款利率；如果不能按時還貸，要加收利息，并追究結算中心放貸人的責任。同時嚴格控制結算中心貸款規模，根據結算中心吸收的存款、可動用流動資金的狀況來決定貸款規模。
3.建立對結算中心的日常監督程序
由于結算中心既是企業集團的直屬職能部門，具有管理資金的職能，又是獨立核算、自負盈虧的非法人單位，具有經營資金的職能。因此應當建立對結算中心日常監督程序。從時間上，做到定期審計與不定期審計相結合。制度審計是檢查制度和執行的業務程序中是否存在問題和有待改進的方面；經營審計是檢查其經營過程業務處理的合規、合法和起初，以及責任目標的完成情況。通過這些方面的審計，促進結算中心改善經營管理，提高經濟效益，杜絕日常經營中的“人情”因素，避免結算中心成為企業的小金庫。
4.提高結算中心的服務層次。結算中心不能僅僅滿足于完成結算、信貸、出納等工作，還應充分利用結算中心信息資源，及時向集團領導提供資金信息。結算中心人員應提高自身業務素質，深入各內部單位調查研究，了解其經營狀況，及時向領導匯報有關的資金信息，如每日可動用的資金數額，各單位在結算中心的存款總額可動用資金占存款總額的百分比，各單位貸款、還款、利息歸還情況等。
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論報業集團結算中心
