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一、資本運營概念與內涵
資本運營就是把企業所擁有的一切有形和無形資產以及企業的人力資源統統看成是可以增值的活化資本。或者就是從資本角度研究企業的資源的配置。通過生產要素的優化配置和產業結構的動態調整等多種形式，實現優化組合，在資金的流入流出過程中，以最少的投入獲取最多的產出，實現資本增值。它也是以資本運營為核心的經營管理活動。
資本運營是一種全面提高經濟效益的經營理念，它以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，以盡可能低的成本獲取最大的資本效益，即實現權益資本利潤率最大化。
市場經濟的實質就是要求資本增值最大化，那么在市場經濟的形式下，企業的每一種資源，每一種生產要素，不管是有形的還是無形的，都是發揮增值作用，要在流通中增值，通過資源優化配置獲取較高的效益。
企業從商品生產經營到資本運營是一次革命性的轉變。但是它并不是一種經營模式的轉變，而是一種以資本增值為目標的經營觀念，一種經營原則，即資產效益原則，這一觀念、原則是符合市場經濟要求和資本運動增值的要求。在這個轉變過程中，要堅持實行五化：（１）企業資本化；（２）資本運營社會化；（３）資本運營市場化；（４）資本增值最大化；（５）資本經營營銷化。
資本運營泛指資本增值為目的的經營管理活動，其內涵十分豐富，生產經營、商品經營等也在其中。企業資本運營就其內容來講主要包括資本的外延擴張與資本的結構調整兩個方面，具體方式包括企業合并、兼并、收購、分拆、托管、拍賣、破產、股份制改造與上市等等手段。資本的外延擴張其目的是重在吸納外部資源實現跨越式發展。
資本運營內涵是：增強全員資本運營觀念，群策群力組合調動資本。通過各種渠道、各種形式利用企業的各種資源，把死資產變為活資產，以少量的資產控制多量的資產，使企業的有形資產不斷增值、利潤不斷增長；使企業無形資產不斷擴大并將其轉變為有形（價）資產，從而不斷增加企業的資本積累；用小資產運用大資產，以存量資產吸納增量資產，通過增量資產優化存量資產，推動低效資產實現高效增值，全面加強資金管理，不斷提高資本運營效率和效益，使企業的實力迅速發展壯大。
資本運營全過程，始終堅持以提高經濟效益為中心，以提高資本運營質量為重點，追求資本價值增值最大化和經營貢獻最大化。
二、資本運營的特點
資本運營是一國市場經濟發展到一定階段的產物。報業經濟進入市場，其經營管理策略要從增長導向型管理轉向以價值導向性管理，價值導向性管理模式注重現金流、客戶價值、經濟附加值等。價值導向性一要注重長期價值的創造，二要注重資本效率和資本成本，所以資本運營具有以下特點：
（一）資本運營者的最大特點不是營運產品而是營運資金，并使之不斷地增值。所以它關注的是資金流轉暢通無阻，每次的資金周轉都要給公司帶來增值。
（二）資本運營者不靠“產品保護”而是靠多元性的產品保護。主要是把資本用于多元化投資，多個產業，分散資本的風險，特別是要靠股份制分散風險，即風險由社會共擔。
（三）資本運營者認為資產閑置是最大的浪費，企業的生命力就在于資本不斷的流動、經營重組、不斷增值，在經營中只要是有利于資本流動和增值，有利于主業與非主業的發展，不拘泥于經營的具體形式。
（四）資本運營者不搞“圍墻經濟”，而是放眼社會，搞“開放型”經濟，盡可能地利用社會力量來發展自己，盡量少投入、多產出、重視社會內的協作和配套。
（五）資本運營者講求研究市場，在分析研究市場需求的同時，更加注重分析保障條件和競爭對手的情況，不盲目決策。
（六）資本運營者對待改造上不追求無效益的先進技術，而關心的是投入的回報率，對每一項的技術投入首先關注的是其回報率，時時事事都以增加效益和資本增值中心，將有限的資金用于最急需的、影響產品競爭力的關鍵部分的技術改造上。
（七）商品經營是單一的，資本經營是全方位多元化的，其經營的靈活性和伸延能力大大高于商品經營，其觸角可以涵蓋整個行業或多個行業。
（八）商品經營是漸進的。資本經營則具有裂變、擴張、跳躍和大跨度發展的特性。
三、資本運營的原則
開展資本運營必須堅持資本流動性、資本增值性和資產安全性三大原則。資本不運動就不是資本運營；資本只有在不斷運動中才能不斷增值；資本不安全，不能有效控制經營風險，就不能實現其資本增值的目的。
（一）資本運營的流動性原則
資本是有時間價值的，一定量的資本在不同的時點上具有不同的價值，今天一定量資本比未來同量資本具有較多的價值。資本的時間價值實際上是資本流動運用的結果。資本的生命就在于流動。資本經營的流動性原則，要求資本運營者把企業的產、供、銷過程視為一個整體和動態的流動循環過程，把企業的人、財、物等一切要素資本化，企業資本作為一個整體在時間上先后繼起，空間上并列地分布在企業生產經營全過程的每一個環節之中，把存量資產和增量資產，有形資產和無形資產都作為可流動的企業經濟資源，以資產的價值形態——資本實行動態的整合的營運。
（二）資本運營的增值性原則
“錢能生錢”資本可以產生多于它自身價值的增值，這是由資本運營的本質決定的，標志著資本的內在特征。馬克思深刻地闡明，資本是運動過程中，通過人們的勞動，實現價值增值的。企業的資本運動是資本參與企業再生產并不斷變換其形態，參與產品價值形成的運動，在運動中使勞動者的活勞動與生產資料的物化勞動相結合，資本作為活勞動的吸收器，實現資本的增值。也就是說在社會主義市場經濟下，資本必須經常處于運動之中，才能不斷通過人們勞動，創造新價值，實現價值增值。
（三）資本運營的安全性原則
資本運營具有風險性特征，這就要求資本經營者分散自己的資本并吸收其他資本參股，營造一種分散和混合的資本結構，從而增強資本的抗風險能力，這與“不要把雞蛋放在同一個筐子里”的哲學思想是完全一致的。
資本運營的三大原則是資本運動內在規律的體現，在資本經營的三原則中，流動是條件，增值是目標，風險是代價。資本經營關鍵就是要在流動性、增值性、安全性三者之間尋找最佳平衡點。
四、資本運營的戰略思路
對于報業集團來說，資本運營是一個嶄新的課題，也是一個永恒的課題，它隨著經濟的發展，改革的深入，市場化程度的提高，越來越突出。如果把報業經濟戰略稱為內部管理型戰略，那么資本運營戰略是集團的外部交易型戰略。報業集團的經營精髓就在于兩種戰略的有效結合使用。
（一）報業與資本結合——內部管理型戰略
報業集團，實現迅速擴張，做大做強，就必須搞資本運營，資本運營是當今普遍運用的擴張手段，它的擴張速度具有幾何效應。利用資本運營迅速擴張在媒體領域，國內國際都不乏先例。如澳大利亞的默多克新聞集團，創建于１９２３年，當時是一張小報紙，２０世紀８０年代以來，該集團運用資本市場，通過收購、兼并、風險投資等方式加速業務規模和資產規模的擴張，迄今已成長為排名世界第五位的傳媒集團。在國內的Ａ股市場上已有的傳媒業為主的中視股份、電廣傳媒、博瑞傳媒、賽迪傳媒等四家上市公司。取得了資本市場融資渠道，通過配股增發，直接獲得新增股本金，為媒體擴張、項目投資提供資金保障。股權融資的杠桿效應，可以給報業集團帶來源源不斷的資金。
跨入新世紀的中國報業，作為社會主義新聞事業的重要組成部分，在中國社會生活中發揮極為重要的作用，是目前中國經濟領域十分活躍、發展最快的優勢產業之一。為此報業要與資本結合，以期實現迅速擴張，做大做強。
１．廣告運營戰略。報紙的廣告經營不是一個孤零零的經營行為，它是涉及辦報、發行、印刷以及社會環境的系統工程。因此，廣告經營不是單憑一點人情關系就能打開局面的，廣告需要市場的配合，需要方方面面的支持，需要精心的策劃與公關。所以廣告經營要實施戰略性策劃，要圍繞市場把辦報、發行、廣告經營緊緊捆在一起，實施“廣告經營互動戰略”。
一是內部互動。這個層面包括廣告經營與新聞采訪互動；廣告經營與報紙的版面欄目互動；廣告經營與發行互動。應當指出廣告經營與新聞采訪互動是為了形成宣傳強勢，并非是要將采編人員與廣告經營人員聯手，新聞與廣告經營人員要徹底分開，二者的職責必須嚴格區分，各司其職，決不許記者承攬廣告，又為他們提供傭金和獎勵。
二是廣告要與讀者互動。讀者付出時間和金錢，是為了獲得需要的信息和歡娛的心情，希望報紙能給予滿足。廣告商愿意在報紙上登廣告，是看中了省報有相對穩定的讀者群和報紙發行數，看中報紙凝聚起來讀者注意力資源，所以廣告策劃必須引起讀者的互動，主動進行受眾結構調整，使自身讀者群和廣告所關注的“有效目標消費群體”相融合，營造高質量主流階層讀者群，自主創造廣告核心價值的最大化。
三是廣告要與客戶互動。與客戶互動首先如何讓廣告客戶對我們的報紙感興趣，并由不自愿到考慮參與，再主動上門。通過策劃要能引起客戶和未來客戶的反映，這就需要廣告經營人員運用策劃競爭的方式。通過策劃引發其提前到來，在短時期內激起巨變。
廣告經營的互動戰略是為了謀取省報的更大發展；增強系統內的互動效應是為了把省報辦得更有權威性，以體現省報的主流地位；強調與經濟活動互動，是為了追求廣告效益最大化，擴大省報廣告的市場占有率。
廣告經營戰略實施中，應該注意做好以下幾點：
（１）樹廣告品牌問題。廣告品牌是廣告運營中的中心點。靠品牌營銷，樹廣告品牌實際上就是探討消費者與品牌之間的情感關系。情感關系是無形的，當這個關系確定后，競爭者要取代有形的東西很容易，而取代無形的就很困難。
（２）要深入了解客戶的需求，不斷地培植和開拓廣告經營的發展空間，要預測到近幾年內有些行業有廣告出現跨越式發展，如進入ＷＴＯ后金融保險業、汽車業、藥業、電信業以及農產品加工業等。
（３）報紙廣告從業人員要弄清企業的市場架構和市場方向，根據不同類型企業現有經濟實力和潛在的經濟實力，分門別類地進行排隊建檔。該項工作是廣告資源培植和開拓的一項基礎工作。在調研基礎上，再針對企業和經營者不同情況，制定出相應的廣告策略，確定中長期廣告戰略目標，采取不同形式的公關辦法，以獲得最佳的效果。
（４）分類廣告的組織與開發。分類廣告作為報紙整合營銷的組成部分，它覆蓋廣泛、針對性強等特點，扛起了為消費者服務的大旗。由于個人是分類廣告的主體，所以分類廣告一直是讀者獲取消費信息的主要媒體渠道。所以組織與開發分類廣告也是開拓廣告資源的主要舉措。
（５）廣告代理制，在經濟發達國家已有多年歷史，實踐證明它是一種極為有效的廣告運營機制；從發展的角度看，廣告代理制是規范廣告市場的措施；從報社來說，可以擴大報紙的廣告源，有利于報紙廣告費的回收，有利于美化報紙。正由于廣告代理制有以上如此多的好處，逐步會被人們接受，到那時全面推行也就成為順理成章的事了。所以在實施廣告運營戰略，必須對此有充分的認識和準備，方能趁勢運作、發展。
２、發行運營戰略。根據中國加入ＷＴＯ的有關規定，國家允許設立從事報紙、期刊分銷業務的中外合資經營企業、外資企業，外資將在一、二年內合法進入報刊分銷領域。鑒于廣告服務領域已經開放，實際上報業的主要經營領域已經對外開放。外來資本的進入，將使報業競爭進一步加劇。競爭可能主要集中在對報紙分銷網絡的控制上。為此報業集團對發行資本運營要作三步走。第一步，進行各媒體整合為發行總公司，走發行專業化、社會化的路子。第二步，建立和完善發行公司管理模式，實現報業發行資本運營戰略。第三步，通過資本運營由單一型專業化公司轉為綜合性物流模式的物流公司。
報業集團組建綜合性物流公司具有以下優勢和活力。
（１）有良好的大眾品牌；
（２）有發達的網絡；
（３）有先進的ＩＴ技術；
（４）有現代化的物流設施（當前已有基礎，進行完善補充）；
（５）延聘充實高素質的物流專業人才。
３．印務運營戰略。由我集團與華泰集團合作并由我集團控股的“山東大眾華泰印務有限責任公司”，是當前國內首家“首尾合作”的印務公司。在濟南高新開發區建廠并從法國購進高斯環球７０機新設備，連同原有設備等固定資產已具相當規模，也為形成一個綜合印刷企業奠定了基礎。
印刷市場按產品的性質大致可劃分為三類，即“出版印刷”、“廣告印刷”、“包裝印刷”。改革開放２０年來，我國的印刷工業發生了很大的變化，數字技術、網絡技術、直接制版技術已經成熟，正在迅速推廣，我印務公司，也應逐步實現直接制版數字化、彩色印刷工藝高效化。在經營范圍上從報紙印刷擴展為精美包裝印刷、廣告印刷和書刊印刷。在此基礎上組建一個上市公司——商業印刷股份有限公司，以全商業印刷經營多元為主題，向社會募集資金。
商業印刷股份有限公司組成后，配合報業集團的發展戰略，依靠實力地位和省報優勢條件，縱向上把省轄各地市的報紙印務統起來，橫向上是走出國門，在發展中國家（暫限于周邊國家）接受定貨，或開廠辦店，按當地交通運輸條件，是完全可能的。
４．報紙運營戰略。在做好黨的宣傳員，辦好主報的同時，報業集團在報紙運營要采取衍生戰略，即從群眾的實際需要出發，大力繁衍系列子報刊，建立黨同群眾直接聯系的多條紐帶。概括說來就是以黨報為龍頭，帶動衍生多種報刊。
衍生戰略包括縱向衍生和橫向衍生。縱向衍生，就是報社本地繁衍子報刊；橫向衍生是指跨地區、不搞報刊繁衍，不搞規模繁衍，不擴市場，做強做大就是一句空話，也就是沒有把報業集團做強做大的戰略目標落到實處，而是懸在空中。
報業集團做強做大，大與強二者是互為因果相輔相成的關系，所謂做“大”，就是報紙數量多，發行量大；從經濟意義上說規模大、營業額多。所謂做“強”，就是輿論影響力強，從經濟意義上說，核心競爭力強，創新能力強，物質基礎雄厚。
報業集團要快速發展，做大做強，必須實施外部交易型戰略，當然是要在夯實報業基礎，實施內部管理型戰略的基礎上實施外部交易型戰略即擴張戰略。外部交易型戰略與內部管理型戰略二者的有效結合恰是資本運營的精髓。
第一，開展跨地區、跨媒體的資本運營。專業類報紙，如電腦、書畫、醫藥等報紙，跨省區發展。晚報、都市報等生活類報紙，中央新聞單位主辦的可向地方拓展，省報主辦的可在省內探索跨地區辦報。資本運營的方式主要是兼并報刊，調整報刊結構，開拓報刊市場，最大限度地滿足各類社會群體的需求。
第二，實施省、地（市）黨報整合。目前黨報突出的問題是分散辦報、重復辦報。改革開放后，各級黨委重視宣傳，中央、省、市、縣，級級辦黨報，報業迅速發展。但是，隨著報業市場的細分和讀者需求的多樣化，黨報的主體讀者群和發行對象越來越明確，主要就是各級黨政干部。四級辦黨報。一個基層干部面前就可能有四張黨報，各報重要新聞又一級轉一級，內容差不多，從而形成發行困難，廣告滑坡。問題的實質是因重復而過剩。因而向黨委、政府積極建議，由黨委協調實施全省黨報大整合。以省級黨報為主干，以市地黨報為分支的（不排除個別黨報例外）全省一張統一的大黨報。這一整合的體制，省市地黨委機關報的性質、任務、隸屬關系都不變，經濟上作為獨立實體也不變，相互間的經濟關系是統一確定每版報費，誰的版面誰負擔印刷、發行費用，版面上的廣告收入就歸誰。總起來講，要統一報頭、統一報費，分級辦報、分工協作，版面分割、自收自支。當然具體實施還要制定統一政策，以確保整合科學化、規范化。
５．組建大眾信息產業實體。２１世紀媒體市場將更加繁榮，發展的速度也在加快。競爭更加殘酷和激烈，資源配置、市場格局正在或即將發生前所未有的巨大變化。
信息技術的發展，信息社會的來臨，迫使報業進入了一個全新的經濟、科技和市場環境。報業要在新的形式下保持自身的地位并獲得發展，就不得不進行巨大的結構調整與創新，以新的面貌應對多媒體在新的市場環境下的競爭。
進入９０年代以來，我國的信息產業得到迅速發展。隨著我國經濟的高速發展，信息產業必將成為最有發展前途的新興產業。
６．多種經營的運營戰略。要把報業集團做大做強，還有一條重要的道路就是多種經營。多種經營是指企業的經營范圍超越以往的領域而同時經營兩個以上行業的經營戰略。就報業來講，多種經營是除廣告、發行及印刷之外的經營領域或項目。對多種經營，在９０年代后期我們做了許多嘗試，興辦了許多三產公司，但大多數并不成功。原因：一是缺乏商品經營的經驗和人才；二是選擇項目缺乏考查論證與市場調研；三是盲目進入不熟悉的領域。
多種經營具有一定風險，應當持謹慎態度。但多種經營不是禁區，報業有許多有利因素，如資金雄厚、信譽好、有宣傳的優勢、有廣泛的社會關系等，這些都是多種經營必不可少的條件。在參與多種經營的運營時，必須發揚自己的上述優勢，運作比較優勢戰略思想審時度勢，力爭萬無一失取得成功。
對多種經營的運營戰略，我們認為要做到以下幾點：
（１）對要經營投資的項目進行考察論證與市場調研，減少投資或使用的盲目性。在調研論證中，禁忌單純從賺錢考慮（當然虧損的買賣是不能干），要從是否有利于集團規模發展，有利于集團做大做強，有利于樹形象，有利于發展集團的整體服務。要從潛在市場發展前景去認真研究探索。
（２）要參與的項目與報業主業或主業延伸產業是否貼近或較為貼近，防止進入陌生產業掉進陷阱，俗話說：“隔行如隔山”，這是先人累積的經驗教訓，要認真記取。
（３）要做到揚長避短，要從發揚報業自身的多種優勢和特殊地位，能以化解投資對象的不足之處。
（４）按市場化原則，充分借助政策，按十六大指引的精神，引入業外資本或多方籌資的方法籌建新實體或發展已有的優勢項目，實現超常規跨越式發展。
（二）外部交易型資本運營戰略
集團可依據本身的經濟實力，信譽度，市場占有率份額大等優勢，可選擇股票上市、買殼或用殼、控股擴張、收購兼并、跨國投資經營、用無形資產（利用品牌、技術等）盤活有形資產進行資本擴張等方式或資產重組方式組合實施資本運營，壯大生產規模。
１、股票直接上市。經國家批準公開發行股票募集閑散資本這種方式是資本運營的高級形成，發股上市參與資本運作也是一個十分重要的內容。在集團內具有條件的企業都應積極爭取運用這種形式募集集團發展資金。
２、間接上市（又稱買殼上市）。為了充分利用上市公司的融資功能通過購買上市公司的股份，獲得對上市公司的控制權，從而實現間接上市，這一購買行為方式稱為買殼與用殼。通過對該殼公司控股，再進行各種類型的資產重組，以期提高殼公司的凈資產收益率，獲得配股資格，從而達到在證券市場融資的目的。
３、兼并、收購與參股。即從購買式、吸收式、控股式和承擔債務方式收購弱企業。根據國家現行政策，２００２年國家要求發展一批具有國際競爭力的大公司和企業集團，為確保性改革與結構調整順利進行，企業要退出市場，這就為開展企業兼并帶來大好時機，同時為促進國民經濟結構調整，國家對國有企業兼并大力支持制定了一系列政策，如：頒發停息、免息掛賬、緩期還本等等優惠政策。集團應當抓住這個難得的歷史機遇，充分發揮自身在資金、市場、信息、機構，優勢企業的社會形象等方面的優勢，采取兼并手段，實施以小帶大，以少控多戰略（如兼并控股形式），實現集團資本規模快速擴張和資產結構與公司的產業結構的優化。除兼并、收購外，參股國有企業公司化改造或企業重組，收購上市公司法人股等產權運營方式都是公司實現資本積累和資產規模擴張的重要形式。以產權作為投資資本和支付工具，可以避免公司的現金流失，提高產權的增值效應，這是資本運營的優勢所在。
４、參股聯合。即企業法人通過出資參股，組建有限責任公司，或者是在企業內部實行勞動合作與資本合作的有機組合，成立股份合作制企業。
５、利用外資嫁接改造。吸引外商共辦合資企業，是資本運營的重要形式，通過此種形式既可利用國外資本，又可引進先進的技術和管理方法，走企業發展的捷徑。由于優而無勢企業一時不具備直接上市的條件，可通過二級市場買“殼”上市向社會公開募集資本，實現規模擴張。買“殼”上市作為一種新型的上市途徑，受到民營企業的特別青睞。因為：
（１）民營企業實力不斷發展壯大，對資金的需求也越來越迫切，要求通過證券市場直接融資。
（２）為提高本地區上市公司的質量，各地地方政府對民營企業買殼持積極的態度，支持勢力的本地或外地民營企業控股本地效益不佳的上市公司。
６、無形資產資本化。目前許多企業已認識到了品牌商譽、服務標準、專利、專有技術、經營權等無形資產的重要性及管好用活這些無形資產對于企業資本經營的作用，集團也可以營運無形資產為挈機來盤活資產、籌措資本。
７、按十六大精神，改革政策逐步放寬，對通過國有股、法人股的有償轉讓來實現資源優化配置。
此外，還可以采用租賃、托管、聯合、債務重組、轉讓閑置廠房和設備、房地產置換以及土地有償轉讓等運營方式謀求集團發展。
五、資本運營的風險與風險管理
現代企業在社會主義市場經濟中要自主經營、自求發展，同時自擔風險、自負盈虧，所以加強關系企業興亡的風險管理，就具有十分重要的現實意義。特別我們現在是處在一個信譽危機的時空上，沒有信譽，只顧自己，所以說建立完善的風險體制，要認識風險、研究風險、計量風險并設法控制與防止風險，以避免損失與增加集團財富。
（一）資本運營風險
１、資本運營戰略設計失誤風險
２、資產重組中的風險
（１）在重組或購并活動的初期階段存在著信息不對稱風險。在購并活動中信息是非常重要的，知己知彼，才能使購并活動不會因貿然行動而導致失敗。在實際購并活動中找到購并企業與購并對象都可接受的價位，是購并活動成敗的關鍵所在。在投資活動中，購并企業與目標企業處于信息不對稱地位，購并企業對目標企業資產價值和盈利能力的判斷往往難于做到非常準確，從而使其難以找到合適的價位，或者難以以合理的交易成本得到目標企業。
（２）在運營階段，存在營運風險。資產重組絕不是簡單的實物資產的重組過程，它既包括生產要素的重新組合，還包括企業機制、企業文化的融合，同時還涉及企業與外部環境的關系，如企業與政府的關系、企業與競爭對手的關系的重新調整和定位。在這些方面如果處理不好，將無法使整個企業集團產生規模經濟效應、財務協同效應、市場份額協同效應以及經驗共享互補效應等效果，甚至整個企業集團還會遭受被購并進來的新企業不良業績的拖累。
（３）并購過程中的體制風險。在我國國企資本經營過程中相當一部分企業的收購兼并行為，都是出于政府部門的強行捏合才最終實現的，購并雙方企業常常缺乏利益沖動而沒有購并的動機，對購并完成后企業的經營管理和發展戰略更是心中無數，甚至出現長期的不適反應，這就使得購并在一開始就潛伏著體制風險。
（４）并購中的財務風險。企業并購時發生的財務風險是指，為兼并融資或因兼并背負巨額被兼并企業債務而在一定時期內，企業現金流出大于其現金流入，企業發生財務危機的可能性。企業并購行為需要大量資金的支持，通過向外舉債來完成購并。如果收購方在收購中所付代價過高，舉債過于沉重，就會導致其收購成功后付不出本息而破產倒閉，再是由于背負了被兼并企業的巨額負債的同時，沒有獲得債務銀行的債務調整安排和還貸的時期寬限，使得企業財務杠桿作用增大，當企業銷售額和利潤率出現波動時，企業很有可能因支付不起巨額的本息而陷入困境。
此外，還有債務鏈延伸的風險，由于兼并的收購方為保持目標企業的持續經營，很難阻止目標企業債務鏈向收購方延伸，甚至會自覺不自覺地成為目標企業債務承擔的主體，從而拖累并購企業的發展。
通過上述分析說明資本運營能夠為企業創造競爭優勢，但同時也存在著巨大的風險。在參與資本運營的過程中，應充分認識資本運營中的諸項風險，謹慎從事，努力防范各種風險，方能使企業立于不敗之地。
（５）被收購的風險。股份上市公司，當今由于殼資源的珍貴，那些流通股盤比較大，股權又比較分散，被收購的風險時刻存在。因此不僅要牢牢樹立風險意識而且要建立防風險措施，諸如：塑造一個相對控股的大股東（關聯方），由他承擔維持公司不被收購的義務；增發新股以分散股權；回購本公司發行在外的股份，如不上市流通的法人股；利用現行政策，通過協商受讓法人股、國有股等。
（二）建立財務風險管理體制
為優化財務風險管理，集團應建立財務風險管理體制。風險管理體制，包括風險管理的組織體系、財務風險預警系統、風險管理程序和風險管理策略。
１、風險管理的組織體系。風險管理機構按集團管理體制和公司法人治理結構應由三個層次組成。
（１）董事會和風險管理委員會。董事會是集團的決策機構，由它確定集團的經營目標和經營政策，并對國家負責。為確保集團在資本運營中實行有效的風險管理，應建立風險管理委員會，委員會由董事長（或副董事長１－２名董事）審計委員會主任（或副主任）和監事會主席（或成員）組成，承擔董事會的日常風險管理職能，并定期向董事會報告風險管理方面的有關問題。風險管理委員會的主要工作職責是：①確保集團有完善的內控機制，并對內控和風險管理狀況進行評估；②清楚地反映集團所面臨的風險，指出主要風險區；③批準風險管理策略。
（２）風險管理部。風險管理部是以總經理為管理主體的風險管理層，是風險管理委員會下設的風險管理機構，應由經營管理層和總經濟師、總會計師組成。風險管理部的主要工作職責是：①制定集團的風險管理策略并報風險管理委員會審批；②貫徹集團的風險管理戰略和政策；③進行風險評估，全面匯報集團的風險狀況；④監督業務經營管理部門的操作流程；促使其嚴格遵循風險管理程序；⑤審查各業務部門的風險報告并評價其風險管理業績。
（３）管理業務部門－－風險的日常管理責任者。業務部門是集團整個風險管理組織體系的重要組成部分，是風險管理工作的基礎，它既要執行風險管理部制定的風險管理戰略和政策，又要協助并支持風險管理部的工作，還要及時向風險管理部匯報和反饋有關信息。
總經理是業務部門的管理者，也是在具體經營管理業務操作中管理集團風險的最終責任人，他在組織業務經營的同時也領導著集團的風險管理工作。并按專業分工將風險責任落實到人。
２、風險管理工作體系。集團風險管理工作體系包括：風險管理評估、風險管理決策、風險管理預警和監控。
（１）風險管理評估。風險管理評估是在對集團內控機制者評價的基礎上運用風險評估的方法對集團風險的識別估計和評價。
（２）風險管理決策
①制定防范各種風險的規則和指示方針以規范業務運作；
②根據具體的風險特征和狀況，研究擬定集團風險管理的最佳策略；
③指令各管理、業務部門安排實施已制定的防范與化解風險的具體措施；
④適時調整各級管理人員、業務人員和下屬分、子公司的授權制度，如對客戶的授信審批額度，市場交易中的成交限額以及經營管理權限等。
３、建立財務風險預警系統
（１）財務風險預警指標體系。財務風險預警是運用指標及模型對集團的資本運營與報業經營活動、資金運用和財務收支運行動態進行監測，在警情擴大或風險發生前及時發出信號使其充分發揮“警報器”的作用。
財務風險預警系統的財務指標體系，應能多方位反映公司經營狀態管理水平，并以采編、廣告市場以及供產銷諸多環節，揭示重大風險區與可能存在的風險，以便引起集團領導和管理當局，及時作出相應的對策措施，避免風險，減少損失，從而達到預警的目的。
財務風險預警指標體系應由以下六個方面財務指標構成：
①反映支付能力（或償債能力）的財務指標；②反映存貨情況的財務指標；③反映獲利能力的財務指標；④反映營運效率與管理能力的財務指標；⑤反映經營管理水平、人員素質狀況、經營策略、企業信譽、服務滿意度、研發能力等非財務指標；⑥反映指標變動的外部因素的非財務指標帶來的風險因素，如：國家政策變動，如宏觀調控的稅收政策、金融政策、產業政策、市場同業競爭、科技進步、新技術的出現等等。
以上財務風險預警指標應根據集團實際情況和面臨的風險區域，制定財務指標的安全區間、一般風險區間和重大風險區間，以此確定財務預警信號。
（２）建立“全程”監控運行機制。實施風險預警系統，必須對預警指標進行事前、事中、事后的經常性監控，即建立預警分析、反映、決策、執行的運行機制。對集團的每一重要決策活動將帶來的財務狀況變化，進行預先分析測定，判斷經營風險程度，為決策提供反饋信息。對日常監控中預警的風險，能快速反應控制，達到預警、糾錯、改善的目的。
財務風險管理預警，包括預警防范和預警處理。預警防范側重于事前發現警情和日常控制警情；預警處理著力于依法處理警情是事后處理系統。
至于風險管理監控，主要指職務審計和制度審計。監控是從兩個方面：一是督促各部門嚴格執行有關規章制度和風險管理政策，將風險管理工作落到實處；二是授權制度的監控，對設置的限額和權限，監控其有無超限額和越權情況。
４、制定風險管理程序。風險管理是一個有機過程，通常包括：
（１）識別和評估風險；（２）分析風險成因；（３）預防和控制風險；（４）風險的損失處理；（５）風險報告。風險報告是按一定的格式由管理業務系統向風險管理部或由風險管理部向風險管理委員會提交風險評估和風險監管情況的內部報告。
５、風險管理策略
（１）規避風險 （２）控制風險
（３）抵補風險 （４）轉移風險
（５）分散風險
六、適應資本運營的財務管理戰略
集團的大目標是做大做強，欲實現其做大做強之目標，必須以資本運營為手段，以核心能力為基礎，以機制創新為內容，以管理創新為保證，大力推進集團的跨越式發展。
（一）財務管理體制 報業集團其規模要趨向大型化、布局分散化、成員多元化、結構層次化和經營多角化（以報為主多種經營），現有的財務管理模式、財務管理內容等必須相應構建新型報業財務管理模式。
１、財務分層管理。在集團公司兩權分離的模式下，報社作為國有資產授權經營的代表，代表出資者，為保證其利益目標的實現，直接或間接通過各種行為（如行政行為和市場行為）來參與管理與監督，在財務上就形成了三個管理層次。第一層是以出資者為管理主體的出資者的財務行為，又稱為所有者財務；第二層是在公司法人內部董事會（或是報業管理委員會或社委會）和社長領導下總編輯、總經理行使法人產權和直接經營權，必須全面而直接地參與對公司重大財務事項的決策和管理，從而形成以經營者為財務管理主體的經營者財務管理層，又稱為經營者財務；第三層經營者的財務決策和管理都要由公司內部主管財務的副社長（或集團的總會計師）和集團內的財務部經理（即現在計財處長）執行財務決策事項和日常的管理權，形成以財務經理為管理主體的財務管理層，又稱為執行者財務。因此從現代企業制度——公司法人治理結構看，集團公司的財務管理是分層的，管理主體及其相應的職責權利，也是不同的。
２、財務責任。財務責任或受托責任是市場經濟社會的一種科學、系統而嚴密的思想，它對企業經營管理中的責任中心、責任層次和責任環節的劃分，不僅影響到財務管理體制改革，而且影響到財務管理模式的構建。因此，在研究財務管理模式與財務管理時，必須對財務責任或受托責任都要給予充分關注。董事會（或社委會、管委會）在公司治理結構中，是財務責任的最后承擔者。按照責權利相對稱原則，必須賦予董事會（或社委會、經管會）重大財務事項的決策權。
３、財務管理模式。財務管理模式從理論上說可分為集權式與分權式兩大類。集權式是基于從嚴理財、以企業整體利益最大化和企業資產保值增值為目標，依照集中與分散相統一，權、責、利相結合，重大事項集中管理等原則而建立的，融財務管理、服務監督于一體的企業內部管理體系。在集權形式下，集團對下屬單位擁有強大的控制權，可以實現財務運營的規模效益，避免集團在資金籌集、財務信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內耗。
分權式是以發揮下屬單位的主動性，增強其積極性為指導思想，以分、子公司目標利潤與資產保值增值為目標，依照權、責、利相結合的原則建立。實行分權制，勢必削弱必要的控制力。因此實行分權制，必須以規范的監控措施作保障，完善的法規制度約束財務行為。否則就會對集團產生重大風險和遭受損失。
（二）內部經濟責任體系
內部經濟責任體系，是實施資本運營的配套體系，它是以企業內部責任單位為主體，利用價值形式，通過建立各級責任中心、制定目標、控制和核算責任、編制責任執行報告等一系列專門方法，把企業內部責任承擔者的經濟責任與其經濟利益結合起來的一種內部管理制度。內容包括：劃分責任單位，確定責任中心；編制責任預算，制定目標考核標準；……編制責任報告等等。
１、劃分責任單位，確定責任中心。責任單位是承擔一定的經濟責任的具體單位，這些責任單位按承擔的經濟責任內容可以作不同的責任中心分類。責任中心的確定是落實和分解經濟責任的基礎。責任中心要視本身的具體情況而定。
（１）成本中心。成本中心是指只發生成本而不取得收入的責任單位，這類單位的責任中心可稱為成本中心。這類責任單位當期發生的各項可控成本之和，即為責任單位的責任成本。對成本中心責任業績的考評主要通過對其實際責任成本與責任成本預算的比較進行，通過成本中心責任成本差異的大小反映成本中心控制效果的好壞，與獎懲掛鉤，調動責任單位降低成本的積極性。
（２）費用中心。費用中心是指企業提供一定的服務或管理，必須發生一定數量費用支出的單位如集團的采編費用。費用責任單位的費用可分為可控費用和不可控費用。可控費用實際數與預算的差異，反映費用中心費用控制的效果。
（３）利潤中心。利潤中心是指既發生成本，又可以取得收入并獲得利潤的責任單位，又稱收入中心。利潤中心可分為自然利潤中心和人為利潤中心。自然利潤中心是指能夠在市場上按照市場價值出售產品取得收入、獲得利潤的責任單位；人為利潤中心是按內部結算價格通過內部轉移計算收入、獲得利潤的責任單位。
（４）資金中心。資金中心是指除了對成本、費用和利潤承擔責任之外，還要對資金的使用效益負責的責任單位。責任單位除了單純的費用單位之外，一般都占有一定數量的生產經營資金和資產，這些單位應盡量節約占用，以提高資金利潤率。為了達到這一目的必須建立資金責任中心，將資金的保值與增值責任落到使用單位。
（５）投資中心。投資中心是指有權進行投資的責任單位，擁有投資決策權，必須對本單位的決策負責，因此形成投資中心。
２、編制責任預算，制定目標考核標準
（１）制定總目標，而后分解落實到責任單位，各責任單位的分目標組成了責任預算。
總目標包括目標利潤、目標費用限額、目標成本、目標發行量、目標廣告收入等等。
（２）責任指標分解。總體目標確定之后，便可按各責任單位的職責權限進行責任指標分解。責任指標分解，分橫向分解和縱向分解兩個體系。
①橫向分解。將各項經濟責任按職能管理部門的職責劃定管理范圍。這些職能管理部門是在總經理領導下，從事經營管理活動的平行職能機構，這些部門對企業的總目標實行歸口管理，形成責任中心。歸口部門是通過規章制度對責任指標進行間接管理。
②縱向分解。是由職能部門將總目標分解到各下屬單位或車間、班組，責任指標的縱向分解是在企業內部貫徹經濟責任制，進行責任會計核算的前提。實行責任指標的縱向分解，應遵循責任會計可控性原則、一致性原則和責權利相結合的原則，凡可以直接將總目標分解的就直接分解，不能直接分解的可以選擇確定“替代”責任指標。
（３）編制責任預算。企業總目標確定并縱向、橫向分解之后，在此基礎之上，便可以編制責任預算。
３、編制責任報告和進行責任考評。為了反映責任單位責任預算執行情況和工作業績，責任單位必須定期編制責任報告。責任報告是由責任成本報告表、責任費用報告表、責任資金報告表、責任利潤報告表和責任投資報告表等系列報表組成。進而以責任預算和責任核算（實際執行數）數字進行對比，作出分析，形成文字分析說明。責任報告是考評各責任單位工作業績的重要依據。
責任考評是由專門的責任考評小組對責任單位責任業績的考核評價，根據考評結果，按績計酬，獎勵兌現。同時，通過責任考評對責任單位或責任預算存在的問題，有針對性地采取改進措施，促進各責任單位的工作和責任預算水平的提高。
七、適應資本運營的財務控制體系
內部控制，是由一系列控制政策和程序組成的系統，財務控制是其重要組成部分。建立控制制度是完善內部牽制和監督制約機制的措施，是以堵塞漏洞、消除隱患，保護財產安全，防止舞弊行為，促進經濟活動健康發展為目的，所以說它也是實施資本運營的保障體制。
（一）財務控制形式
財務控制形式綜括地說有：經濟方式、行政手段和法律手段。
１、經濟方式。經濟方式有財務職能手段和經濟利益激勵手段。
（１）職能手段：財務活動本身就是集團系統各層級經濟活動的職能組成部分，因而用價值或資金的手段去服務和調控報業業務的經濟活動、營銷活動及資產重組與財務資源配置、管理等活動這是財務機制，是其份內事。通過籌資、投資、成本、費用、利潤、分配等去引導、促進或抑制約束經濟活動是一項通常的財務機制手段。
（２）經濟利益激勵手段：當前激勵手段的采用，要按委托——代理理論，按報業特點，構建與財務決策機制相適應的激勵機制，激勵員工尤其是高層經理人員努力工作和有效地防范經理層級人員的道德風險，以實現集團價值最大化。
報業初步改制建立現代企業制度，在實施嚴格監督的同時應當進一步改變單一獎金制度，建立與現代企業制度相適應的激勵制度，以激勵經營者（含受托經營者或中間出資者）的行為選擇符合所有者利益最大的目標的要求。
２、行政手段。行政手段運用于集團總部和非法人的分支機構。
（１）財務管理人員的配置。主管財務的處長、科長以及財務總監等，由總經理報經董事會指派、更換和任免；
（２）母公司下達指令性計劃或指標，要求各層級公司完成母公司下達的目標任務；
（３）集團根據實際情況和需要可以調劑下各層級間的資金余額，劃撥資產甚至重組產權。
３、法律手段或稱法規制度方式。法律手段，適用于獨立法人的子公司、控股公司。
報業集團對企業管理要依據本身及下屬各層級所處的內外條件和環境，制定符合出資人要求的、對當時當地最有效的管理方式和管理制度。具體說來，財務控制是以制度管理為主要特征，它是隨著資金運動的軌跡和過程，按不同的層次和各自的經濟責任體系，抓住重點實施嚴格管理，使每個部門或個人的財務行為均納入制度范圍，實質上是處在財務監督與控制之下。
（二）財務控制方法
財務控制方法具體而又具有可操作性的主要有以下六點：
１、制度控制。制度控制是指按照國家和企業頒發制定的法令、條例、制度、辦法等進行控制。政策制度控制的依據包括兩個方面：一是國家的法律、政策、制度，二是企業內部財務管理基本制度。
為了使企業財務管理有良好的工作秩序，做到有章可循，需要建立的財務管理制度有：
（１）財產物資、現金收支的管理及清查盤點制度
規定各項財產物資的購入、收發、銷售、盤盈、盤虧、毀損、報廢的有關手續與管理制度；固定資產、低值易耗品、包裝物的使用和維護修理制度；現金的收付手續和牽制制度；定期和不定期的財產盤存制度。
（２）崗位責任制
明確劃分公司中董事會、經理、財務部門和各職能部門的財務管理職權，建立既能確保各部門自主工作，又能相互約束，步調一致，實現財務管理的高效、有序運轉的崗位機制。
（３）財務管理基本業務程序制度
包括明確財務計劃（預算）的編制、調整辦法和程序；資金、成本費用、銷售、利潤預測的操作、結果反饋和程序；資本金管理辦法；負債的審批、登記、歸還、計息的處理辦法；應收賬款的登記、核對、清理，應收票據的保管制度；投資方案、投資項目的可行性分析程序、立項審批、管理考核；成本費用計算與分攤辦法，費用開支審批程序；銷售價格管理、貨款結算程序，銷售退回、折扣、折讓的管理權限；目標利潤的制定與管理辦法，營業外收支的管理制度和利潤分配辦法；財務分析的內部指標體系、分析方法、分析要求、組織與報告程序。
２、定額控制。定額控制就是以定額為標準，對經濟活動或資金運動所進行的控制。
３、授權控制。授權控制是指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。
４、責任制度控制。在現代企業組織形式下科學的組織結構、合理分工管理的基礎上，進而建立適當的責任制度，是組織控制的另一項重要內容。責任制度是以明確責任、檢查和考核責任履地情況為主要內容的。責任制度有三大特點：一是把職責和權利結合起來，二是把工作任務和工作方法結合起來，三是把上下左右的工作結合起來。
責任制度的具體形式主要有以下兩種：（１）部門責任制；（２）崗位責任制。
５、預算控制。財務預算是一種控制機制，而企業管理的重要問題是如何加強對企業各管理層次、各單位的控制，以保證預算目標與戰略的實現。
６、實物控制。實物包括企業的資產、物資以及會計賬表等。實物控制是指為保護各種實物的安全和完整、防止舞弊行為所進行的控制。實物控制的主要內容是：
（１）實物的限制接近
（２）實物的保護
（３）實物的清查
（三）建立集團財務與非財務指標相結合的業績評價體系
現代企業組織管理一般包括三層控制：一是股東對經營者的控制，二是經營者對管理者的控制，三是管理者對員工的控制。其中經營者對管理者的控制在公司經營中起著決定性的作用，即經營者要通過業績評價以及約束和激勵機制進行有效的經營管理。經營得作為受托責任人，為完成受托經營責任，就要設置一定的組織結構，規定相應的目標及其職責，并科學地劃分公司內部各部門的職責權限，并通過建立一定的考核評價指標體系，實施激勵機制，挖掘潛力，實現企業的經營目標。
集團的發展逐步要向多角化、多元化的方向發展，其規模越來越大，下屬單位也越來越多，在企業內部管理上必需建立起以各個責任中心為主體，以責、權、利相統一的機制為基礎，以全面預算為標桿的內部財務控制與評價系統。具體來說，在分權管理下，集團可按采編、成本、利潤或投資等分清責任劃分為采編中心，成本中心，利潤中心和投資中心，集團對這些中心的評價與考核，主要通過一定期間實際發生與預算對比，編制出業績報告來進行。在建立評價體系時或進行評價時要注意：
本課題研究包括以上七個方面，僅是一種管理思路，屬于戰略性的設想不是實施方案，在實踐中具體實施還應制定具體的方案。
編輯：
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報業集團資本運營戰略研究
