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近年來，隨著報業集團的漸次組建，報業內部管理和運營機制日益規范，以往重采編、輕經營的領導體制和組織機構有了不同程度的重組。但縱觀各報業集團新興企業的設立，無論是圍繞報業主業還是非主業，基本上只涉及報業經營的某一單一層面，尚未從制度上解決報業集團發展中亟待解決的根本性問題。如何處理報業集團的事業單位性質與企業化經營之間的矛盾，即如何為報業集團的屬性定位，如何真正在報業集團建立現代企業制度，是當前報業發展的瓶頸問題，也是新聞文化產業改革的重點課題。
一、報業集團的屬性定位——是事業還是企業
中國報業在１９５７年之后的二十多年里，財政體制以政府供給為主導，定位始終是事業單位。１９７８年財政部批準《人民日報》等８家新聞單位施行企業化管理的報告，報業“事業單位、企業化管理”政策開始實施，這是報紙從完全的計劃經濟轉向市場運作的重要轉折。報業集團相繼成立后，中辦１７號文把報業集團也明確規定為事業單位。
我們認為，報業集團的屬性界定為事業單位，體現了黨對報紙宣傳的重視和在報業集團化過程中繼續加強黨的領導的指導思想，強調了從體制上保證黨對輿論導向的把握。這種定位自有其歷史淵源及存在的合理性。同時，我們也應該看到，隨著社會主義市場經濟體制的不斷發展、不斷完善，報社、報業集團逐漸成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場主體，在經營管理實踐中，自覺或不自覺地采用了國有企業改革和現代企業管理的一些經驗做法，如建立資金結算中心，實行內部二級核算、進行勞動人事改革等，企業化的印跡越來越明顯。同時，報業集團不僅不再享受財政撥款，而且同其他企業一樣照章納稅，不少報業集團還為中央、地方財政作出巨大貢獻。實踐中，事業單位企業化經營也產生一些問題，在一定程度是影響了報業集團的進一步發展。人們開始思考，可否重新審視報業集團的屬性，強化其企業性質？
對報業集團來講，事業單位企業化經營帶來的問題主要有三點。
首先，從宏觀上看，不利于國家對報業集團統一的規范化管理。就對報業集團的管理看，報業集團在屬性上是事業單位，而在運作上是企業，宣傳、組織部門管人，財政、國資部門管資產；宣傳部門抓導向（產品的生產）、政府抓經營（產品的銷售）；不利于對國有資產經營者的統一監管，不利于國有資產的保值增值，不利于黨和國家對報業集團的統一管理。
第二，從微觀上看，不利于報業集團自身發展。報業集團“一個班子，兩塊牌子”！，有的時候可以“左右逢源”，哪邊有利往哪邊靠；有的時候卻“左右為難”，想靠哪邊都靠不上。這種狀態，一方面可能造成報業集團對黨和政府的依賴，“小富即安”，缺乏風險意識、危機意識和進取意識；一方面可能造成報業集團戰略缺失，難以確定終極發展目標；再者，縱使報業集團銳意改革、積極進取，但囿于政策限制、觀念限制，改革舉步維艱。比如職工身份，報業集團有原事業單位編制、集團招聘制、部門公司招聘制、臨時工等多種身份，公司招聘的職工有養老保險，原事業編制的卻無法辦理，報業集團有心實行以崗定薪、同工同酬，決心很大，實施太難。
第三，從長遠看，難以培育真正富有競爭力的報業集團，迎接外資傳媒的挑戰。我國報業集團多是行政手段促成，缺乏企業運作的市場激勵，報業集團難以做大做強，更難以滋生跨媒體經營的綜合性傳媒集團，從規模和實力方面，難以與外資傳媒集團抗衡。
其實，每個產業都有其產業特征，有社會屬性與經濟屬性的沖突，影響組織與管理方式，報業也不可能例外。報業在生產性上與一般企業并沒有本質區別，差別在于報紙這一商品是特殊性質的商品，它對于消費者的滿足在于精神層面而非衣食住行類物化需求層面；它可以通過對輿論導向的引導、維護社會穩定或者起相反作用。對報業集團強化企業性質的最大的顧慮就在于此。能否協調報業經營商業邏輯與新聞特性間的沖突，調和報紙服務社會責任與資本追逐利潤本性的矛盾問題，是報業集團能否進一步強化企業性質的根本性問題。正視這一矛盾沖突，有助于我們采取積極的應對措施。
當前，中央、地方各級政府都在按照市場經濟發展要求，加快推進事業單位改革，部分高等院校進行調整、重組，大批科技開發應用機構進入改企進程，大部分經濟鑒證類中介機構實行了脫鉤改制。這些試點和探索，為加快事業單位改革步伐積累了經驗。今年以來，山東省事業單位改革的步伐進一步加快。據悉，政府將鼓勵以生產精神文明產品為主、為社會提供有償服務、有條件經費自理的社會公益類事業單位向企業過渡。在新聞宣傳領域，無論是黨和國家領導者，新聞出版業主管部門，還是報業集團本身，都對“十六大”第一次對文化產業的改革與發展指明的大方向有著明確而清醒的認識；報業集團作為改革的倡導者、改革的實踐者、改革的對象以及改革的受益者，應該抓住這一契機，盡快研究定位及管理問題，以更好地整合各種資源，取得規模經濟效益，為黨和國家利益服務。我們有理由相信，強化報業集團企業性質，不僅不會影響黨和政府對輿論導向的監控，反而會增添報業集團搏擊市場風浪的決心和勇氣。報業集團會利用得天獨厚的資源，積極開展報業經營和資本運營，進一步增強實力，應對其他媒體、外資傳媒的挑戰，成為新一輪改革的弄潮兒。
當然，對報業集團而言，放棄事業單位的身份，就等于放棄許多既得利益。無論如何，國有資本為主體的報業集團無論在什么時候，都會義無返顧地把國家利益置于首位。當報業集團確實是在維護國家利益而犧牲自己利益的時候，政府可以考慮，如對高新技術企業減免稅一樣，繼續給予報業集團政策上的扶持，“扶上馬，送一程”。
二、報業集團的產權結構——國有獨資還是公有多元
產權明晰是現代企業制度的核心。合理的、有效率的產權制度應該是在市場競爭中形成的，這種競爭的發展過程就是資本不斷地從低效率向高效率轉化，就是企業不斷地適應現代化規模經濟的發展趨勢。在我國傳統的國有產權制度下，媒體市場產權不清、規則不明，沒有形成統一的傳媒市場體系，媒體產權難以正常流動，更難以通過資本運營實現資產的優化配置、產權重組和集團發展，最終影響整個媒體市場的效率。現有的媒體集團基本是在政府主導下成立的，是行政指揮而不是市場競爭的結果，無法保證這一行為能提高市場效率；這也是我國報業集團雖多，但規模及效益遠不能與國外報業集團相提并論的重要原因。
有學者認為，中國的媒介制度改革是有限度的改革，是體制外更是體制內的改革，報業經營體制最終由政治體制決定，宏觀的管理制度基本未變，采編的運作制度變動有限。令人欣慰的是，報業經營改革“不變中的變”，已經實實在在地推進報業從計劃走向市場、從封閉走向開放。據了解，已有報社在公有制前提下對新的產權結構、經營機制和模式進行嘗試。成功的范例，為報業經營改革者增添了改革的勇氣和信心。
明晰報業集團產權，可以考慮借鑒新加坡模式，對報業集團實施股份制改造。股份分為管理股和普通股，普通股可上市交易，管理股由政府控制，以１票相當于普通股若干票，便于保持對報業的宏觀控制和阻止被某些“不受歡迎”的資本兼并。管理股概念的實質，在于讓渡產權與政府共享，使經濟屬性與社會屬性的矛盾得以調和。報業股份制改造的意義還在于：其一，利于運用集團化手段完成媒體的所有制結構、區域結構、組織結構和產業結構的調整；其二，股份制改造不是將國有資產變為私有資產，而是將一元的國有產權制度改變為多元的公有產權制度，使公有資產經營進入高效率的軌道，使產權的運行真正有效率（在現行政策環境下，股權多元化可先在內部人、業內資本和大型國有資本之間進行分配）。這樣，報業的集團化就可以在產權交易市場中進行，使控制權向更有效率的一方流動。如果集團經營業績不佳，股份資本所有者可以采取用“腳”投票的方式表達自己的意愿，這在一定程度上有利于緩解傳媒集團“經營者選擇”問題。有關文件規定，允許國有資本進入，但又不允許參與經營管理，這從邏輯上和操作上是相互矛盾的，嚴重影響到正在深入改革的國有資本進入的積極性。其三，股份制改造可以采用內部人特別是管理層持股的方式，便于人事管理模式由身份管理向崗位管理的轉變，改變內部人控制造成的產權激勵不經濟效應。
報業集團實現產權多元化，與確保輿論導向絕非水火不容。國家可以通過法律法規約束報業行為，逐步減少行政干預以保持管理的連續性。這在國內外也都有成功的范例，如新加坡政府對報業集團的管制之道，就頗有可資借鑒之處，本文不再贅述。
三、報業集團的治理結構——二元領導還是三權分離
著名經濟學家吳敬璉認為，所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員三者組成的三權分離的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員聘用、獎懲以及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會的授權范圍內經營企業。
雖然我國一些報業集團也模擬現代法人治理結構規范了內部組織機構，但是，在國有產權制度沒有進行根本性改革的情況下，這種治理結構雖有別于傳統治理結構，但與現代法人治理結構還相距甚遠，在治理目標、治理結構、政府管制等方面與一般企業集團有著明顯的差別。中國報業集團作為具有贏利目標的非營利性機構，在追求經濟效益的同時必須兼顧社會效益；治理結構不是只有股東大會——董事會——經理層——監事會一條主線，并以這一內部治理主線防止經營者對所有者利益的背離，而是包括經營和采編兩大獨立的業務系統并采取結構分離的二元領導的治理形式；在政府管制方面，除對傳媒編輯業務控制的新聞宣傳政策，還有產業進入管制、反壟斷、價格政策、消費者保護等的產業控制政策。
報業集團的治理結構究竟如何發展，不僅需要處理好新、老三會（即股東會、董事會、監事會與黨委會、職代會和工會）的關系問題，還要與報業企業的資本結構和融資結構如何變化密切相關。我們相信，隨著產權制度改革的實施，治理結構問題會迎刃而解。
四、保障報業集團出資人權益——建立健全產權代表制度體系
以母子公司制為基本結構的企業集團組織形式，決定了現代企業不再是一個單一結構的經濟組織，而是多個經濟單位的聯合體；現代企業的管理，也不可能只是囿于單一法人治理，而必須面向多級法人結構的企業集團治理；不能僅局限于集團管理總部（也叫母公司或集團公司）自身，還必須關注對子公司、分部或分公司以及其他成員企業的管理與控制。從我國的實踐經驗看，國有控股母公司對其出資企業的失控，是導致國有資產虧損和流失的最主要的原因之一，而出資企業失控的主要原因，就在于對產權代表的控制不力。
報業集團在逐步規范、完善自己的母子公司管理體制后，對下屬單位的管理將由原先的行政管理模式轉變為以資產（產權）為紐帶的產權管理模式。在這種管理體制下，報業集團可以借鑒并完善一些大型企業集團的做法，在內部引入產權代表管理制度，使集團有限公司（母公司）按照投資關系對所投資的企業行使出資人權利，確保國有資產保值增值。
出資人委派的產權代表，主要有三種類型：董事會成員、監事會成員和財務總監。這三類產權代表在企業中的法律身份（職務）不同，所行使的權利和承擔的義務、責任也有所不同。作為董事長的產權代表，行使企業法定代表人的權力；作為企業監事的產權代表，行使對企業董事會和經營者的監督權；作為財務總監的產權代表，對企業財務活動擁有直接的監督權，并對企業不利于股東資產保值增值的財務收支有拒簽權。產權代表制度是企業出資者對其出資企業實施影響和予以監督的制度安排，它以委托代理理論為基礎，包括產權代表的選拔委派制度、請示報告制度、激勵約束制度和考核監督制度等。
現實的矛盾在于，在現行干部制度框架下，直接負責經營管理的出資人往往沒有充分的權利去自行決定產權代表。事實上，由于企業干部有一定級別，或參考行政級別，一些企業的產權代表，尤其是產權代表責任人，由組織、人事部門考察考核，母公司經營者是無權決定的。這種干部制度客觀上使母公司在資本所有權的行使上受到影響，使母公司同出資企業之間的關系不夠規范。“十六大”關于國有資產“權利、義務和責任相統一，管資產、管人和管事相結合”的重大改革思路，把產權代表的管理和資產的管理結合起來，為解決這一問題指明了方向。
五、保障報業集團經營者權益——建立合理的薪酬激勵機制
現代化的企業需要現代化的企業家。新聞專業的體制特征和報業產品的特殊性質，決定傳媒經營管理包含兩方面內容：意識形態的調控和傳媒經營的規劃。我國報業集團的經營管理者應該是熟知報業特性，懂得運用經營管理和新聞業務知識、經驗及技能，以報業經營管理為職業的人。這樣的人應該具有三種能力：把握體制和政策的能力，有政治頭腦和制度意識；熟悉新聞業務的能力，掌握編輯和采編等基本新聞業務知識；企業經營管理的能力，懂得管理學、經濟學、市場營銷學、財務學等基本經管知識。其工作職責大致包括以下內容：報業整體發展的經營管理；報紙品牌經營、財務管理和資本經營；報紙的生產制作管理、廣告發行的銷售管理、人力資源管理；內容和市場的項目分析、策劃、開發；甚至包括報紙延伸產品的開發與經營，比如讀者俱樂部以及出版、咨詢等等衍生活動等方面。
擁有大批高素質的專業采編人才，一直是國內報業集團人力資源的巨大優勢；但具有相當素養的經營管理人員的缺乏，令人憂慮。目前報業集團從事經營管理的領導者主要是由上級主管部門任免的社長、總編輯或總經理和集團自己培養的報紙廣告、發行負責人等。他們大多是編輯記者出身，政治素養和業務素質過硬，長期的報業經營管理實踐中也積累了豐富的經驗。但是，這樣的人才比例太小；而深諳新聞產制規則又精通企業管理、資本運作的復合型人才更如鳳毛麟角。而就在國內報業集團老總感嘆挖人比挖金還難的時候，國外報業集團由于薪酬激勵機制合理，挖人才“就像在海邊揀貝殼那樣容易。”
薪酬激勵是公司治理機制中的重要組成部分。在好的公司治理結構中，必然有精心設計的激勵機制，用以協調所有者和經營者之間的矛盾，使二者利益趨向一致，達成追求股東價值最大化的目標。
我國的薪酬主要是工資作為現金收入的概念，而在發達的市場經濟國家中，“薪酬”是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念。它通常由基本工資、獎金、福利計劃和股權激勵組成，其中的每一項都有其針對性。比如，基本工資是保障員工的基本生活；獎金是對員工績效的直接回報；長期激勵的功能是解決所有者與經營者利益一致性，其主要形式股票期權對鼓勵經理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；福利計劃則是解決員工后顧之憂、彌補現金激勵的不足。
同時，不同職位的人其薪酬組合的結構是不相同的。比如藍領工人的長期激勵部分相對較小，而高層經營管理人員的長期激勵所占的比重很大。反觀近二十年來美國企業競爭力的提高，這種長期激勵功不可沒。
報業集團好的經營管理人員是具有特殊稟賦的人才，他們在市場上屬于相對稀缺的資源。在事業單位定位下，他們只是享受相應級別的工資標準。不用說比國外傳媒經理人、國內的外資企業，就連國有企業上市公司的經理人，報業集團經營者收入也無法望其項背。企業化的報業集團，如果經理人的薪酬只是基本工資和對已完成業績的年度獎勵，勢必只追求短期的利益。從已有的實踐，股權激勵是協調股東和經理人員根本利益的辦法。
除去對高級經營管理人員的激勵外，對報業集團業務骨干，尤其是優秀采編人員的激勵同樣不能忽視的激勵亦十分重要。新加坡報業集團的薪酬包括工資、獎金和股票認購權，頗具市場競爭力。年景好時優秀員工的紅利加上股票認購權的收益，遠遠高于當地其他公司的一般工資水平。而且，資深記者的公司內部級別可能和總編輯一樣。這種激勵，使不少優秀的記者編輯專心致志地搞好采編工作，不會因為工資待遇而追求仕途或放棄專業。山東某報建立“人才儲備基金”，從個人獎金中拿出１０％，報社再補上１０％，一并存儲起來，工作滿５年全部發給個人，不滿５年全部留給報社。這種類似長期激勵的措施，客觀上為“留住人才”發揮了積極作用，也為報業集團建立合理的薪酬激勵機制進行了有益探索。
報業集團定位問題，最終應服從市場選擇。無論如何，明晰產權，完善治理結構，建立健全產權代表責任制度，確定合理的薪酬激勵機制，建立現代企業制度，都應該是報業集團管理體制改革的方向。我們有理由相信，報業集團在新聞改革的春天會更加茁壯地成長！ （作者系大眾報業集團總經理）
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報業集團企業化管理問題探析
