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少數得以保留的縣市報，站在了新時代的大門前。摘掉了最基層黨報的牌子，前面就是廣闊的市場，我們將如何作為？
一般說來，保留的縣市報經濟基礎較好，已經走向市場，但要真正實現專業化的操作，按新聞規律和市場規律辦報，還有很長一段路要走。
起點：機遇大于挑戰
這是一場真刀真槍的改革。改革就有壓力，怨天尤人只有死路一條。面對這場改革，有兩點必須明確：一、機遇大于挑戰。沒有了黨報的牌子，不再由當地黨委主管主辦，縣市報失去了發行上的“保護傘”，卻因為少了權力的制約，而贏得了更多按市場規律發展的主動權，贏得了按企業化運作的制度創新、機制再造的廣闊空間。這也是中央令權力退出報刊發行和經營活動的用意所在。二、縣市報仍是當地黨委政府的得力助手�？h市報的立身之本在縣域，不再是機關報了，但作為當地黨委政府堅持輿論陣地的責任和功能不能變，否則就成為無源之水，無本之木。
支點：優勢就是生命力
與其他紙媒體相比，縣市報有自己獨具的優勢，優勢就是生命力所在。
一、縣市報有天然的地域接近性
當前，國內紙媒體的發展越來越區域化，讀者越來越分眾化。一些新興的、完全市場化的媒體，正是遵循這一理論，而在短期內找準了市場定位。報紙的區域化，讀者的分眾化，使得城市報和大多數黨報在讀者定位上就錯開了縣域內的多數讀者，編輯方針的錯位，使其內容自然地不適應城鎮讀者，更不適應農村讀者。而縣市報天然的地域接近性，使其在讀者定位上有得天獨厚的優勢。一方水土養一方人，縣市報刊登的大都是身邊的人和事，對讀者有親和力，只要牢牢抓住這一點，縣市報就有了立身之本。
二、縣市報有很少能比的快捷度
縣市報離本地讀者距離最近。只要是日報，把發行網絡建好，提高投送質量，完全可以在第一時間將信息傳遞給讀者。同時，多數基礎好的縣市報已經實現與互聯網的對接，對國內外大事享有與其他報紙一樣的接受速度。這一點我們體會尤深。1999年7月22日，民政部認定“法輪功”是非法組織，第二天凌晨5時，我們就把頭天晚上只能在央視新聞聯播上看到的內容，通過壽光日報傳遞到讀者手中，成為各鄉鎮黨委帶領大家學習中央文件的主要材料。從2001年起，壽光日報在城區及三個街道自辦發行，市直訂戶早8∶00前見報，三街道訂戶上午10∶00前見報。這種傳遞信息的快捷度，是其他任何一家上級報紙所做不到的。
三、許多縣市報已經確立起“區域霸主”的地位
這些年，一些見事早的縣市自覺接受市場的洗禮，不斷推進新聞改革，一步步拉近了與群眾的距離，成為當地黨委、市政府傳達黨中央、國務院聲音，部署本地工作的得力助手，為當地人民奉獻了一份不可或缺的精神食糧。過去，農村讀者幾無讀報習慣，是這些縣市報的出現徹底改變了現狀。它們一步步成長為當地最具影響力的第一媒體，其品牌是一筆寶貴的無形資產。我們最近的一次讀者調查顯示，在列出的8種有影響的紙媒體中，就有88%的讀者首選壽光日報。在新的條件下，我們多年心血鑄造的縣報品牌，一定會更具生命力。
四、經濟發達的縣域有龐大的讀者群和強烈的信息需求
拿壽光市來說，人口99.7萬元，面積2180平方公里，城鎮人口38萬人，高中及高中以上文化程度的人口總數是13.5萬人。壽光是著名的“中國蔬菜之鄉”，每年一度的蔬菜博覽會，就聚集起十幾萬的人流。壽光連續5次躋身全國百強縣(市)，一二三產業都處于快速發展期。2002年，壽光的國內生產總值132億元，財政收入9.2億元，社會消費品零售總額是32億元，除了本地商家，還有幾百家全國各地的餐飲、服裝、房地產等各類商家在此爭奪地盤。外來商品需要在本地交流信息，本地商家更需要信息交流。他們需要了解當地政經大事及各類信息，他們最需要的、最看重的是當地媒介。
五、縣市報運行成本低，辦報環境好，廣告空間大
如果把媒體看作企業，大型傳媒是大企業，縣市報就是小企業。在市場經濟條件下，大企業不一定活得好，小企業也不一定活得不好。其中一個重要的因素，就是縣市報負擔輕、成本低。有人說，沒有5000萬不要談辦報。但地域不同，情況迥異。壽光日報2002至2003年度的廣告收入是533萬元，發行收入430萬元，印刷及其他收入100萬元，總收入過千萬元，與大報相比，僅是零頭，但我們的成本低，不但能自收自支、照章納稅，而且可以補貼發行惠及讀者。現在壽光日報日出16版，期發量31500份，而報價只有120元，比當地地級黨報低76元。這無疑是提升發行競爭力的重要砝碼。
現在的大中城市，報業大戰越演越烈，地盤之爭你死我活。爭取主流讀者的需要，又不容他們改弦易張。而在許多縣市，特別是北方，報業競爭弱，成功的縣市報又有先入為主的優勢，生存環境好。據我們統計，壽光市境內目前人民日報、大眾日報、農村大眾、濰坊日報、齊魯晚報、濰坊晚報等總發行量2萬份。
經濟發達的縣市，又有廣闊的廣告增長空間。我們算了一筆賬，按中國目前廣告額占社會消費品零售總額的平均水平2.1%計算，壽光目前的廣告總量為6720萬元。而各類媒體在壽光的廣告總量才占到43%。2000年以來，壽光GDP的平均增長速度在14%，財政收入的增長速度在17%，社會消費品零售總額的增長速度在7%，農民人均純收入的增長速度在9%。我們預計，2007年和2010年壽光的社會消費品零售總額為43.5億元和51.3億元，2007年和2010年壽光的廣告總額為9135萬元和10983萬元。經濟的穩定增長，為縣市報的發展提供了良好的發展環境。
實踐也充分證明，優勢就是縣市報的生命力所在。壽光日報復刊10年，目前已經成為山東省開版最多、信息量最大、經濟效益最好的縣市報，其2002年發行量、廣告收入分別超過山東省2家地級黨報。2003至2004年度壽光日報的廣告競標額達560萬元，預計可突破600萬元，這幾年壽光日報廣告每年的增長速度在25%以上，預計2007年廣告收入過千萬元。
重點：創新思路，突破限制
縣市報有優勢，當然也有劣勢。找準優勢是為了發揚光大，看清劣勢才能突破限制。
目前北方的縣市報，仍然存在著與許多黨報的通�。阂�、辦報質量不高，讀者定位不準，編輯方針不明，囿于傳統黨報的套路，版面充斥著太多沒有新聞價值的黨政領導的活動、講話，缺少影響力、公信力。二、發行是原權力發行遺留下的老格局，公費訂閱多，自費訂閱少，單位訂戶多，個人訂戶少，重征訂、輕發行，重報款回報、輕投送質量。三、機制不活。受傳統黨報的影響和地域權力的限制，報社機關化傾向明顯，過去在進人、用人、分配等方面的自主權較小，導致沒有建立起與市場對接的現代企業制度。四、既懂經濟規律，又懂新聞規律的高層專業人才少。五、廣告結構不合理，形象廣告多，商業廣告少，廣告增長的變數大�？傊钊鄙俚氖莿撔戮瘢瑒撔滤悸�。
一個面向讀者，面向市場，按新聞規律和市場規律辦報的新的縣市報時代已經到來。得以保留的縣市報，必須迅速構建自己的市場化戰略。
總結壽光日報多年的探索，我們認為，這套市場化戰略，其總要求應當是：以“三貼近”為總要求，以目標讀者的需求為導向，以有效發行為核心，以辦報質量為重點，以經濟效益為目的，以打造當地主流媒體、信息總匯為辦報方針，做黨委政府得力助手，為當地人民提供豐富的精神食糧。
一、讀者定位
一份市場化的報紙，辦給誰看，決定著它的編輯方針、版面定位，更決定著它的廣告投放量。因此，新興的媒體，無不把爭取目標讀者作為第一要務，走向市場的縣市報當然沒有例外。根據我們的經驗，縣域內的主流讀者群可劃分為三。目標讀者群：本區域境內20至50歲，家庭年收入在2萬元以上者。鞏固讀者群：黨政干部、知識分子、企業管理者。開拓讀者群：個體工商業者、農村富裕戶等。這樣的讀者群，按壽光市的情況，在10萬戶以上，這就為發行量的增長打下基礎。
媒體的“主流讀者”論，說到底就是辦給有相當消費能力的人看，從中我們注意到，媒體在自覺不自覺地舍棄了弱勢讀者。具體到縣域來說，就是農民。而縣市報理應為農民所辦。然而矛盾并非不能解決。我們發現，雖一縣之域，讀者卻也分層，一類是城鎮居民，他們需要的信息跟城市市民基本相同；另一類是農民，他們需要的信息與城市居民完全不同，最渴求的是實用致富信息。特別在壽光這個蔬菜之鄉，農民對科技的渴求更強烈。面對這兩類讀者，如果一個編輯方針，根本不能適應。這幾年我們根據分眾理論，給壽光日報定好位的同時，專門面向農民辦起了每周一期每期八版的《蔬菜周刊》。城鎮讀者、農民讀者各得其所，比較成功。我們堅信，在適應時機，將《蔬菜周刊》改辦為“壽光蔬菜報”，其市場前景更為廣闊。
二、貼近產生影響力
如前所述，縣市報的第一生命力，在于它的地域接近性。立身于此，才有市場競爭力。根據這一定位，壽光日報近年來確立了“權威、親近、豐富、快捷”的編輯方針。具體說來，“權威”就是要記錄政經大事，解讀黨政政策，報今日新聞，寫明日歷史，不斷提升報紙的影響力。“親近”就是加大監督，反映民聲，平民視角，大眾口味，以熱線220為主線，搭建政府、部門、群眾的聯系紐帶，不斷提升報紙的公信力�！柏S富”就是展示壽光，博覽世界，新聞為主，服務為本，以本地新聞為主，以壽光人的視角梳理天下事，為讀者提供實用、多樣、開放的資訊�！翱旖荨本褪巧钊氍F場，還原細節，追求原則，新鮮出爐，在壽光境內第一時間傳遞給讀者。
在具體的操作中，有以下四個關鍵點：
1、本地內容為主。讀己相關的信息，是普遍的閱讀習慣。我們統計，壽光市一年在《人民日報》、《大眾日報》、《濰坊日報》的刊稿量在250篇左右，而壽光日報日出16版，每期市內新聞保持在10個版，這種優勢無人能及。
2、打造影響力——小報也有大策劃。麻雀雖小，五臟俱全。一縣之域，并非像有人想象的那樣新聞資源有限。相反，只要以全新的新聞理念去觀照，縣市報照樣可以推出影響當地政治經濟和社會生活的大策劃。1998年，中國蔬菜產業買方市場初現，作為中國一號“菜籃子”的壽光，其支柱產業蔬菜業到了由量的擴張到質的飛躍的關節點上。我們推出了5萬字的大型報道《走向綠色——中國蔬菜之鄉的二次革命》，直接影響了決策層。今年是壽光撤縣設市10周年，也是壽光日報創刊10周年，我們推出了136個版的撤縣設市10周年紀念特刊，本特刊的廣告收入達64萬元，還同時發起壽光歷史上首次“壽光新八景”評選活動，通過大型活動影響社會的文明進程�，F在我們正在運用“十一”期間的首屆大型廣場集體婚禮。我們體會到，縣市報的策劃有兩個重點：一是牢牢抓住本地政經新聞這一塊，用高度提升報紙的影響力；二是不斷推出大型社會活動，用轟動提升報社的影響力。
3、提升公信力——逐步加大輿論監督力度�？h市報原是黨報，搞輿論監督本不超脫，再加上靠權力發生，就更有所顧忌。而走向群眾，走向市場的縣市報，卻要求我們必須重視這一塊。但以一縣之域，陡然提升媒體的輿論監督力度是不現實的。我們的體會是，搞輿論監督，首先在導向正確，幫忙不添亂，其次是步步深入，逐步營造良好環境。1999年，我們在濰坊市媒體中首家開通百姓熱線5253220，傾聽群眾呼聲，反映社情民意，通過輿論督促有關部門為群眾辦實事，解難題。第二年百姓熱線由一個欄目做成一個版，今年做成了兩個版，現在讀者可通過互聯網、固定電話、手機短信參與熱線，我們24小時接聽，每天能接到近百條信息，每一天都在解決市民的難題。
4、找準投射點——巧妙處理市外新聞。與互聯網的對接，使發達地區的縣市報擁有了接受外埠新聞的速度。但是，隨著互聯網的普及，縣域內的高端讀者已經普遍從互聯網接受外埠信息。再加上版面定位錯不開，與大報相比缺少原創文本，使縣市報的市外新聞極易與其他媒體重版。這是必須解決的問題。我們的做法是，由遠及近，由近及遠，由此及彼，由表及里，找準市外新聞在壽光的投射點。2003年初，以色列發生一起爆炸事件，其中有一壽光民工在爆炸中遇難，本報第一時間全方位跟蹤報道，全國各大媒體轉載本報稿件400篇次。像一些重大安全事故、假冒偽劣商品案件，我們都作了本地化處理。
還有一點必須提及，就是提升辦報質量，先進的基礎設施是物質保障。最近四年來，我們每年用于更新技術設備的資金都超過百萬元。
三、抓住有效發行和廣告創收兩個牛鼻子
有效發行，決定著廣告投放量，是核心一環。除了抓目標讀者群，努力提高辦報質量，作為北方的縣市報，當務之急是解決發行結構不合理，發行質量差的問題。壽光日報過去也是這樣。2002年，我們發行3.1萬份，農村與城區訂戶的比例為7∶3，公費與自費訂戶比例亦為7∶3。依靠行政命令訂閱的日子不會長久。2001年，我們開始在城區及三個街道自辦發行，建立起10人的發行隊伍，初步構架起城鄉發行網絡。有了質量基礎和自辦發行的成功啟動，2003年度的發行，我們借農村實行稅費改革的機會，下大氣力調整發行結構，現在城鎮居民訂戶占總數94.5%，真正的農村訂戶只有1250戶，占總數4.5%。公費與自費訂戶比例翻了個，變為3∶7。報紙是商品，讀者是消費者，服務質量必須跟進。我們向讀者作出了規定時間投送到戶的鄭重承諾，并開通總編輯熱線電話進行監督，新近的問卷調查顯示，讀者對本報發行質量的滿意度為98%。
市場化的縣市報，應當說有效發行工作剛剛起步。按照市場化的要求，我們需著力做好以下幾方面工作：1、構建以電子化訂戶檔案管理系統為基礎，訂戶呼叫熱線為紐帶的讀者服務平臺。及時反饋發行質量信息和讀報信息，直至個性化服務信息，實現采編與讀者需求的直接對接。2、履行承諾，提高服務質量。3、投入50至55萬元，建立鄉村自辦發行網絡。
紙媒體的二次銷售理論，必然地要求縣市報壓低報價，迅速轉變為以廣告收入為主要盈利模式。經濟發達的縣域，辦報環境好，廣告空間大，但也有廣告構成不合理，挖掘難度大的問題。解決問題的關鍵，在于按市場規律辦事，實現縣市報廣告的專業化操作。我們從1997年起對廣告公司實行目標承包，2001年起實行機制更活的競標承包，廣告每年以100萬元的速度躍升。為了拓展商業廣告資源，從去年始在每期16版內容中設立了2個商業�？�，內容涵蓋房產、餐飲、美容服飾、勞動力市場等各個方面，對商業廣告起到了很好的撬動作用。下一步，我們計劃把廣告公司改造為策劃公司，培養職業廣告人。并在適當的時機，將策劃公司由內部競標逐步擴大到社會競標。
四、構建公平競爭平臺
團隊建設，縣市報與市場化媒體差距最大。一是機制不活，二是人才匱乏。摘掉了黨報牌子的縣市報，完全可以在機制創新上大有作為。有人說，三流人才照樣可以辦一流報紙，關鍵在機制。對此我們也深有體會。
建立充滿活力的用人機制，首先要打破黨報舊有進人機制，把員工的入口、出口全放開，過渡到全員聘任制，使人才合理流動。南方的多家縣市報，已經實現了全國招聘制。我們壽光日報也從1998年開始，連續4年面向社會公開招考了20多名編輯記者，保證了采編隊伍的高層次和純潔度。實行員工聘任制，吸納全國各地人才，優化隊伍，便于管理，同時也對縣市報提出了更高要求。聘任制是面雙刃劍，管理者有了硬拿手，但如果縣市報不能滿足應聘者要求，人才就會流失掉。
建立充滿活力的用人機制，還要打破按資排輩制，改革工資機制，營造公平競爭的平臺，提供施展才能的舞臺。我們2001年實行廣告競標制，去年在采編部室實行首席編輯競聘制。實踐證明，讓普通記者、編輯以至各部門負責人，全部通過競聘上崗，實行“末位淘汰制”，成效顯著。在工資機制上，經過多年探索，建立了較為可行的考核制度，實行了工效掛鉤。而隨著市場的推動，體制的變革，大力度實行“按崗定薪，崗變薪變，工效掛鉤”的工資機制，實現真正的企業化管理，條件已日臻成熟。
建立充滿活力的用人機制，關鍵還在于縣市報的核心團隊要高明。在這一點上，南方報界的老總們更值得學習，他們在激烈的市場競爭中滾爬摸打，會掙錢，會凝聚人心，能吸引人才，善于創新機制。去年我們曾考察了南方6家縣市區報，其中有4家報社的老總和員工一樣來自五湖四海，有些是全國公開招聘。縣市報的機制創新，也必然會走向這一步。
(作者系壽光日報社)
編輯：
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縣市報市場化戰略初探
